导言：媒体融合是否伪命题？

媒体融合政策已经发布近两年。众多电视媒体机构不管是为了应付交差，还是为竞争发展形势所逼迫，都纷纷投入其中。但在笔者看来，一直以主流媒体自居并在事业机制之下运营的电视台，大部分离媒体融合都有若干光年的距离。特别是考虑传统媒体与新媒体巨大的体制差异，甚至有专家直言：“媒体融合是伪命题！”

不过，就像笔者此前针对“三网融合”所言：三网融合确实是个伪命题，但它同时也是广电业者和电信业者必须面对的命题！因为，如果我们把第一关注点更多放在“发展”而非“融合”二字上，就可以发现：在泛媒体形势下，不管什么体制，反正只要是媒体必然面对无处不在的媒体竞争，“用户”在哪里，“阵地”就在哪里；没有市场，也就没有了阵地。所以，如果从生存发展的角度而非所谓体制差异的角度看待媒体融合，媒体融合确实不是伪命题！

以下，笔者针对媒体融合发展，谈一谈业内相关的一些典型认识和实践误区。

一、在制播分离推进中走向“空心化”

在媒体融合之前，笔者认为有必要谈一下“制播分离”的认识问题。

电视媒体在文化体制改革过程中必然面临进一步的“制播分离”推进问题。“制播分离”在我国的推进已经有相当长一段时间，该政策的核心目标是提高电视节目的制作水平，促进文化产业发展。但大多数电视台在发展过程中，将其大部分的非新闻类节目都外包给民营机构，导致自身制作能力与创新能力日益缺乏，成为纯粹的播出平台，这就是所谓的“空心化”问题。在新媒体播出渠道快速兴起、互联网公司大力推动生态圈建设的背景下，电视媒体的“空心化”、“空城计”必然面临严峻的挑战。

如何避免“空心化”的问题？湖南电视台前台长欧阳常林曾就湖南广电制播分离推进思路表示：制播分离的目的不是为了简单把内容生产跟台里分开，其目是为了内容生产的创新，水准的提高，不是为制播分离而播分离。现任湖南电视台台长吕焕斌则表示：湖南广电在台的顶层设计上是制播分离，是把制作整体打包进行公司化，进行内部的制播分离；湖南广电不是依靠外面的制播分离，而是利用制播分离来做实媒体，警惕可能出现的人才团队“空心化”、媒体平台管道化和未来传播边缘化等问题。

笔者认为：传统媒体除了提供内容之外，另外一方面是要形成用户的“连接”；因此，为了做实媒体提高竞争力，除了上述做强内容的路径之外，还可以加强用户的“连接”，这就涉及到了媒体融合问题！

二、片面、老旧的“内容为王”思维或者“渠道为王”思维

在传统电视台背景下，电视台面对的主要是同类机构之间的竞争。这其中，除了中央及电视台之外，其它地方电视台在渠道覆盖方面没有根本性的差异。在这种背景下，容易产生“内容为王”的思维。而在宽带互联和智能化背景下，新媒体机构通过新兴渠道快速攫取用户，对电视台形成显著的竞争冲击；这又导致了“渠道为王”的思维。

一个完整的媒体产品本身至少包括内容、渠道、终端三个部分，媒体价值包含“内容价值”、“入口价值”（具备包括“内容入口”价值和“互动入口”价值）乃至“应用价值”。特别按照“媒介及讯息”的思想，互联网为代表的电子媒介，又反过来对媒体文化环境和消费习惯形成巨大影响。而按照此前产品化的观点，媒体产品概念是包括内容、渠道（服务）、价格、产品定位、品牌等内涵的有机整体。因此，“内容为王”和“渠道为王”都是片面的、割裂的观点。

按照互联网思维，“产品”才是王道，产品与产品体验是贯彻“用户至上”理念的根本！其实，这方面国外已经有领先的电视媒体机构以自身实践证实这一点。BBC在2011年开始的第三阶段转型发展正是深度媒体融合实践，并贯彻了上述产品化思维。BBC转型工作小组提出了“1、10、4”三大战略目标。1是代表一个品牌，就是只允许存在BBC这一品牌。4是4类终端，即电脑、电视、平板电脑、智能手机。而最重要的“10”代表十个产品（线），即新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索。以青少年节目为例，统一有一个品牌CBBC，这个品牌服务于BBC大品牌，所有关于青少年的任何内容都在这个品牌之下。BBC所有业务必须是这十个产品，所有内容都服务于这十个产品。基于上述战略，BBC在在某些节目类型中停止了砍掉了很多栏目和内容，只要不符合这十个产品的基 本上都进行了停止和调整；而对于某些产品线（如少儿）则进行适度扩产和延伸。在操作层面，BBC全媒体转型的一个理念是把“节目”改为“产品”，这恰恰是主动适应新媒体市场的规律和用户消费的趋势，更有利于媒体自身的生存发展。Andy Conroy表示：BBC决策层决定将所有的节目、栏目、内容都统称为“产品”，如果还继续把产品叫做节目或者栏目，就不具备新媒体的互动元素，所以BBC决策层认为叫产品更合适。

笔者认为，BBC这种产品化思维才是真正的和正确的媒体融合思维。但令笔者惊讶的是，到目前为止，在一些电视媒体融合交流中，还经常出现“内容为王”这样的老旧说法。甚至，在某中央部门发布的《关于进一步加快广播电视媒体与新兴媒体融合发展的意见》文件中，该文件在第二项重点任务“加快融合型节目体系建设”中，也表示“融合发展必须坚持以内容为王，以内容优势赢得发展优势”。笔笔者还注意到：该文从头到尾都没有提到“互联网思维”。所以，此“融合”是否彼“融合”？笔者对此难以理解。

第三，以技术门视角和“渠道”视角看待新媒体，导致传统部门与新媒体部门存在“两张皮”问题，新媒体服务常常沦为传统媒体的衍生服务

在上述“内容为王”或是“渠道为王”的错误思想下，电视台在发展新媒体和推进媒体融合过程中，容易将新媒体业务更多当作一种基于技术的渠道服务。这就精彩导致了电视台传统部门与新媒体部门“两张皮”运作的格局，两者基本上各自为政。

在这种情况下，电视台在资源上处于分散状态，在产品流程与服务方面上处于割裂状态，因此两个部门之间容易产生矛盾：传统节目制作部门认为新媒体部门无法帮助自身扩大内容传播；新媒体部门则认为节目制作部门不能提供有吸引力和促进用户互动的内容。

按照上述思维，在实际运作中普遍的情况是将新媒体当作传统媒体的衍生服务，包括各家电视媒体推的众多“两微一端”应用中，大都是“新瓶装旧酒”，把电视台现有的内容在新媒体渠道提供直播和点播服务而已。部分App客户端加上评论功能，并美名其曰“弹幕”。电视媒体机构出现这一问题的根本原因很简单——传统电视媒体根本不是想用户之所想，甚至根本没搞清楚目标用户是谁？用户需要什么？即使是提供新媒体服务，还是按照原来“我播你看”的思维（旁白：你大爷还是你大爷啊）。

与“两张皮”相对应的就是“一体化”运作。这个词目前在各种媒体融合交流中频频出现。但笔者以为：什么算是“一体化”运作，估计大部分电视人都只是挂在口头上。笔者认为：简单说，一体化就是按照互联网思维实行产品经理机制！当然，在电视媒体领域，如何从频道制、栏目制过渡到产品经理机制，或是接近中间状态的项目化管理机制，还需要进一步探讨。这方面，BBC在第三阶段的融合转型中，为了推动传统部门与新媒体技术部门的融合，有一些有意思的制度创新设计。这方面，可以参考笔者去年在格兰研究撰写的《海外电视媒体转型融合案例研究》。而在国内，笔者认为：目前电视台在体制机制改革中，不同程度地尝试独立制作人机制，但这离产品经理机制和项目化管理机制，都还比较遥远，尚须更多探索。

第四，为融合而融合，缺乏明确的产品定位或产业发展目标

 “媒体融合”政策的目标是为了“发展”，而不是为了融合而融合。但很多电视媒体机构在推行新媒体服务的时候，更多是政策跟风和应付交差，只是将电视台的一些内容简单复制过去，但缺乏清晰的产品定位，或相关的长期性产业规划。

这种为“全媒体”而“全媒体”的工作，对于自身媒体产品的目标用户缺乏清晰定位，也就不会认真研究用户及用户需求、媒体消费习惯以及相关的产业生态环境等核心因素。这种做法难以找到“连接”用户的途径和协作资源，难以为之提供所需的媒体产品或产业服务，并为之建立起必要的运营团队，更难于跳出媒体本身的范畴形成有效的产业对接。

在这个问题上，近年来海南旅游卫视基于“媒体+产业”双轮驱动走出了别具特色的发展之路。（海南广播电视台旗下）旅游卫视传媒有限责任公司总裁韩国辉认层表示：对很多传统媒体为全媒体而做全媒体不是特别看好，更重要的是在（全）媒体基础上做产业对接与产业服务。韩国辉表示：旅游卫视必须要挑选一条适合自己又与众不同的路，只做“唯一”就做“不同”，这就是旅游卫视选择的出路。按照旅游卫视的定位，就是要为观众呈现出“对绿色新生活的引领”。这方面具体介绍可以参考笔者此前文章《电视台媒体融合与产业化中的顶层架构设计案例（1）》

第五，过于急功近利，期望尽快实现利润

按照典型的互联网平台化发展规划，发展新媒体首先是在高水平产品体验基础上积累规模用户。在获得规模用户及用户活跃度之后，自然就能够形成各种商业模式。很多互联网人创业之时也没想清楚到底钱会是在哪？常常是为了兴趣，就是面向目前用户设计有意思的产品。

所以，笔者最后想对电视人说：没有用户，要啥利润/自行车？