导言：在媒体融合发展过程中，电视媒体机构首先在组织架构上有必要进行针对性的改革和顶层设计，以推动和支撑长期的融合演进。本文从几个典型案例出发，对电视媒体机构的顶层架构设计进行相关描述和研究。

近年来，我国广电行业在“政企分开”、“管办分离”改革方面取得了较大的进展。但总的来说，传统上电视台是在事业体制下按照事业制和传统编辑体系下运行的，同时承担文化公益服务（舆论宣传）职责以及文化产业服务职责。特别在人事制度和激励方面，电视台的人员按照严格的事业机构编制体系，在激励体系方面更多依赖一些非市场机制和事业机构福利机制，难以按照“权责对等”、“独立运营”、“自负盈亏”的方式展开运作，距离产业化、市场化还有较大的距离。尤其是传统事业体制面对各种可能的经营风险缺乏承担机制，缺乏创新鼓励机制。

因此，在媒体融合发展过程中，电视媒体机构首先在组织架构上有必要进行针对性的改革和顶层设计，以推动和支撑长期的融合演进。本文从几个典型案例出发，对电视媒体机构的顶层架构设计进行研究。

湖南广电组织架构设计与变革

湖南广电2007年第三轮改革情况

2007年，湖南广电提出第三轮改革目标：“从体制内走出去，从国内走出去，并且要建立起一个全新的市场主体”。此前，通过天娱传媒的探索，湖南广电决策层深刻认识到：在体制内无法建立有效市场机制；而随着未来竞争的加剧，湖南广电在传统事业化和国企机制下，无法依靠自身力量维系长期的市场领先优势。这是湖南广电在体制外成立运营主体、推行第三轮改革的根本原因。湖南广电第三轮改革设立的目标是：在管办分离（局台分离）、制播分离基础上通过阶段性资源整合逐步推动集团化和市场化发展步伐。

2010年，经过多次的方案修改及审批后，湖南广电正式实施第三轮改革方案。该年1月，湖南广电完成了局台分离的部署。2010年10月，湖南广播电视台与芒果传媒有限公司正式挂牌成立（原湖南广播影视集团在国有资产划拨湖南广播电视台管理后注销），包括快乐购在内的部分可经营资产则注入到2010年3月份成立的湖南芒果国际传媒集团（以下简称芒果传媒，该公司是由2007年成立的全资子公司快乐金鹰投资控股有限公司更名而来），并且湖南广播电视台全权持有芒果传媒有限公司。也就是说，芒果传媒集团作为湖南广电市场化和集团化的核心主体，由其承载快乐购公司、快乐阳光公司等新机构、新业态，以及能制播分离的有关专业频道和可经营性资产。

图为：湖南广电2007年第三轮改革顶层架构设计（中广互联整理）

但是，被湖南广电赋予厚望的芒果传媒的市场化改制推进非常缓慢，虽然相关可经营性资产逐渐整合到芒果传媒并实现了财务报表的合并，但芒果传媒企业内部利益纠结、各自为政的局面难以改变。在政策环境方面，2011年初，广电总局明确提出电视台改革四不许：不允许跨区域整合，不允许整体上市，不允许按频道分类搞宣传经营两分开，不允许搞频道公司化、企业化经营。在此条件下，湖南广电第三轮改革也难以进一步推进。下图是目前芒果传媒公司的架构。

图为：芒果传媒有限公司架构

2015年湖南广电架构重组情况

在2014年年底SMG重组成功之后，湖南广电再次看到了整体市场化运作的政策可行性。按照湖南广播电视台在年初提出的2015年“十大任务”，湖南广电的头等大事是：组建“湖南广播影视集团有限公司”。

2014年12月，湖南省委改革方案明确，整合湖南广播电视台相关可剥离经营性资产和芒果传媒有限公司，组建湖南广播影视集团有限公司。新集团将围绕“湖南卫视+互联网+N”主题，打造融合传播新体系，建成新型主流媒体。2015年5月，省文化体制改革专项小组审议并通过湖南广播电视台(湖南广播影视集团有限公司)采取“一个党委，两个机构，一体化运行”战略运作方案。湖南广播电视台作为事业单位，履行党台的新闻宣传和舆论引导职能；湖南广播影视集团有限公司作为企业单位，主要做好产业经营，提高企业的核心竞争力，壮大综合实力，确保国有资产的保值增值，不断增强媒体的传播 力、公信力和影响力。

2015年4月，湖南广播电视台宣布正式完成转企改制，与芒果传媒资源整合成立湖南广播影视集团。湖南省委常委、宣传部部长许又声强调：要整合资源,规范管理，“真正把湖南广播影视集团打造成全国领先，具有世界影响力的大型现代传媒集团”。2015年7月2日，湖南广播影视集团有限公司正式挂牌成立。台党委书记、台长、集团公司党委书记、董事长吕焕斌在挂牌仪式上表示：全台所有可经营性资产陆续剥离，由集团公司运营，打造统一的市场主体。

图为：湖南广电2015年改革顶层架构设计（中广互联整理）

总的来看，与SMG重组类似，湖南广电将可经营性资产从事业机制的电视台下面分离出来，并以湖南广播影视集团为核心载体进行集团化和市场化运作，最终实现了“大制播分离”，同时实现此前第三轮改革未能实现的目标。不过，从笔者目前查到的工商信息来看，目前湖南广播电视影视集团下面只有一家机构，即运营新媒体业务的快乐阳光互动娱乐传媒有限公司。从这个信息看，上述架构重整的工作进展还比较缓慢。

图为 ：湖南广播影视集团有限公司架构设计

（说明：快乐阳光互动娱乐传媒有限公司即湖南广电新媒体业务品牌“芒果TV”运营主体）

湖南广电在2015年“十大任务”还提出“完成资源重组、整体上市的工作方案”，但目前湖南广电整体上市的主体尚未明确。目前湖南广电拥有电广传媒和快乐购两家上市公司，下阶段上市机构将是以快乐阳光为主体的新媒体机构和相关资源，该机构计划与2016年上市。笔者认为:从目前形势看，湖南广电经营性资产的整体上市更多属于长期战略，考虑到湖南广电复杂的产业资源和经营主体，短期内难以完成；目前其核心任务是结合媒体融合政策围绕快乐阳光塑造一个核心的市场化主体。

海南旅游卫视产业化转型的架构设计

整体战略定位

旅游卫视的战略不仅仅是媒体层面的融合，目前具体实行的战略是“双核4G”，双核就是“媒体+产业”，“旅游卫视这个卫星频道是我们的根，而产业将是我们的未来”。“4G”是包括4个具体的产业化项目的产业集群。其中，“年假旅行”做的是出境游，“麦子优选”做的是旅游特产，“侃游”做的是互联网旅游的集成平台，“咖啡好了”做的是企业服务的咖啡品牌。为此，旅游卫视在组织结构、营收方式上尝试根本性的突破。

图为：海南旅游卫视媒体型文化旅游产业集团

从收入结构看，作为媒体+产业的先行者，2015年旅游卫视总计大约4.5亿元收入，其中产业收入大约2.5亿元，超过广告收入。2016年收入目标是整个频道实现10%以上的增长，产业收入超过3个亿（就是说收入增长基本来自产业收入）。可见，海南旅游卫视虽然整体盘子不大，但其转型步伐非同一般。按照旅游卫视频道总监韩国辉的说法，旅游卫视要有明确清晰地定位，必须要挑选一条适合自己又与众不同的路，只做“唯一”就做“不同”就是旅游卫视选择的出路。按照旅游卫视近年的口号，就是要把握现在的大旅游产业发展机遇，“为观众呈现出对绿色新生活的引领”。旅游卫视的产业集群大都是围绕旅游产业布局的。

2015年旅游卫视基本实现了结构性的布局搭建，2016年旅游卫视的目标是转型成为媒体型文旅产业集团。

顶层架构设计

在组织架构上看，根据笔者调查到的工商注册信息情况看，海南广播电视台在“媒体”和“产业”两个维度的主要载体涉及两个核心机构，即海南海视旅游卫视传媒有限责任公司和北京身未动心已远旅行文化有限公司。笔者估计，南海视旅游卫视传媒有限责任公司是旅游卫视实施“制播分离”的主体机构，而海南广播电视台通过海南广电投资发展有限公司及其旗下海旅广告公司控制的北京身未动心已远旅行文化有限公司，则是承载其上述产业集团的实体机构。

图为：海南旅游卫视顶层设计

特别是从北京身未动心已远旅行文化有限公司股东情况看，旅游卫视引入了上海富钰投资有限公司，该机构应该是旅游卫视的战略投资机构。从北京身未动心已远旅行文化有限公司下属机构来看，分别有北京麦子智慧科技发展有限公司、东亿洪泰创新空间（北京）投资服务有限公司、北京聚合旅游咨询有限公司、北京身未动心已远国际旅行社有限公司、北京米蔻佳人化妆品有限公司，应该分别对应上述文旅产业集团的四个核心产业化项目，其中牵涉苏宁云裳、PPTV、众信国际旅行社等重要机构。 

图为：北京身未动心已远旅行文化有限公司组织架构

笔者认为：旅游卫视上述整体战略布局的一个重要实践基础是，相对其他电视台而言，旅游卫视资源相对清晰简约，各个部门、栏目之间隔阂较少，容易进行跨部门协作。当然，在接下来围绕旅游产业展开的的TV20深入实践中，上述组织架构或许还会存在进一步的演进。