引言：这是2019年2月12日撰写的文章，当时有线的电视用户流失已经非常严重，有线村，甚至乡镇出现了“清零”现象。当时，引起的思考是：“电视用户”与“电视收视费用户”是一回事吗？显然不是。进一步问题是：有线电视用户“清零”是有线网络已死亡，还是传统有线电视商业模式已死？同样，显然目前用户的流失是“传统有线商业模式”已死。更进一步的讲，无论什么新商业模式，基础都同传统商业模式一样，都是以用户为基础，因此，首要解决的还不是简单商业模式问题，而是先考虑如何把用户找回来，让一切可能的商业模式的基础成立……

当时还有一把“双刃剑”，就是机顶盒的资产归属于有线网络公司，而且还没有折旧完毕。不利的是：如果放任不管，必然是资产流失；收回，又会增加新的（收回）成本。有利的是：已经万般无赖了，任何不再付出成本的增值，都比净损失要好……

非常奇怪的事情发生了，为了坚持传统经营模式，当时的有线似乎对资产的损失无所谓，对利用资产残值来增值，更是无动于衷；因为，当时有一个最大的“背过者”就是“三网融合”的竞争，两手一摊“这是竞争的结果，我也没办法”就可以避责了……需要着重说明一下：这完全无可厚非！

现在很难说就改变了，因为责任太大，谁也承担不起。但在面临倒闭、资不抵债，甚至发不出工资时，会不会考虑一下“借尸还魂”呢？理论上，完全有可能，所以不妨重新提出试一下……

相信同仁们都希望有线电视用户流失率的趋势能够出现停止下滑的“拐点”，但是否会出现“拐点”不是能够由主观愿望决定的，而是由市场决定的。一度大家认为用户数下滑是主观努力不够，因此加强主动营销，包括实行网格化、甚至尝试网格承包制，主动摆摊，上门以及人盯人等；确实有一定的效果，但难以阻止传统业务下滑之势……。事实也同样证明，不是有线的技术相差多大，也不完全是体制和机制的束缚，而是有线目前的商业模式确实无法抵御竞争对手“流量货币模式”的竞争……

大家都意识到要转型，也都在转型。但是，有线企业运作的机制依然是传统的机制；也就是说，资源、流程和价值观的匹配依然是按照传统有线电视业务的匹配方式，导致转型业务难以大发展。例如，网络资源依然是按照电视业务匹配的，有些网络公司根本就没有开展集客业务的网络，即使有集客业务的网络，其智能化、平台化、网络化等也捉衿见肘；转型业务流程依然是传统业务的流程，根本适应了市场快速响应的需要，一个业务至少三级以上的、正式文字的、按照投资口径的报告，至上三次以上的审核，最后经过有线最高层会议一致通过，方可实施；价值观更是如此，一切都以传统有线电视的成本和收入标准为参照物，而且传统有线电视的成本和收入标准是过去垄断时代的标准，不是现在竞争环境下的标准……

表面上，转型业务与传统业务关系不大，而实际上密切相关。如果说，没有内容的有线网络是有渠无水；那么，没有电视用户的增值业务就是有水无渠，进而会既无水又无渠的恶果。其实，道理大家都懂或者心知肚明，问题是：该不该停止有线电视收费？进而保住基本电视用户，全力发展增值业务？还是按照大家习惯的价值观进行评估为上……

首先是按照现在的策略能留住用户吗？想必大家已经尝试过各种“灵丹妙药”，成效如何，大家心理有数。想必直接损失已经算过了，关键是：是否算过间接损失？如：网络改造的成本损失多少？机顶盒的成本损失多少？对落地费收入的影响是多少？对增值业务的影响是多少？……

当有线该试的都试过之后，想必可以静下心来，重新算另外一笔账了。首先是翻一下过去的老账，基于有线电视用户的落地费占收视费的多少？假设15%；基于有线电视的用户的宽带用户是多少？假设采用“看电视、送宽带”的策略，占比15%；基本有线电视用户对集客业务的贡献率是多少？假设贡献率是50%，换算成基于有线电视用户的收入占比为15%……。三笔账足够说明问题，也就是说，当用户流失率超过55%的收入结果，与免费有线电视收入的结果相当。更重要的是，“免费”策略可以出现阻止有线收入下滑的真正“拐点”。需要说明的是：这笔账大家迟早都是要算的，特别是在入不敷出时。当然，价值观的转变非常难，也非常痛苦，也衷心希望坚持传统价值观的有线能够修得正果，但现实实在是太残酷了……

大账好算，决心难下。尽管全世界企业的转型都是无奈之举和风险之旅，但对有线这样所有权不完全授权的机制或企业是难上加难，不仅是经济风险，而且有巨大的政治风险……。正如李白所言“抽刀断水水更流，举杯销愁愁更愁”。

有线电视“免费”，对有线而言，如同做心脏移植手术，不到万不得已，一般难以实施。问题是：能不能按照传统的价值观，做点试验呢？也就是，能不能在“僵尸”地区，做一下“借尸还魂”的试验呢？

首先是定义“僵尸”；“僵尸”是指有线账面有机顶盒记载或BOSS系统有发放机顶盒的记录、曾经的有线电视用户，但现在已经退网或不再使用有线电视。其次，确定试验的前提条件，即已经出现大面积的“僵尸村”，甚至“僵尸镇”；而且“僵尸村”或“僵尸镇”现有用户维护成本高入现有用户收入；也就是说，“僵尸村”或“僵尸镇”营收状况符合有线传统价值观的放弃条件。第三，确定试验的“名义”，如“电视文化‘扶贫’”、“公共文化均等化”、“公共文化福利化”、“乡村信息化或智慧乡村”等。第四，寻找试验的政策依据，如《国务院关于印发“十三五”推进基本公共服务均等化规划的通知，国发〔2017〕9号》。第五，确定试验方式或产品，即“免费”激活“僵尸”机顶盒（无论单向或双向）。第六，无论政府补贴与否，都争取政府购买服务。第七，准备新的商业模式及其产品，如：插播广告，自办频道/合办频道带广告，销售有竞争力的、IP TV广播没有的付费节目包等。第八，准备炒作或逼迫政府的方案（不仅资金支持方案，更是不给资金支持的政策给予方案）；原则上，政府不买单，只是试点“闹事”或“挑事”，绝不轻易承诺扩展或推广。

更具体一点，有线万般无奈的“借尸还魂”共有十三个步骤：（设计思路参见《关于有线应对策略的系列讨论（18）：“打蛇”要么打在“三寸”上，要么打在“七寸”上》中的有线“先做后要”政府民生项目运作模式）

第一步，试验地区的前提条件是已经出现了成村或成镇用户流失现象，特别是网络没有改造的农村地区；有线不仅已经网格化，而且全员一直在努力营销，但依然无法阻止用户的流失。

第二步，“僵尸”地区（双向/单向）网络依然完好，并有大量的双向/单向机顶盒滞留在用户手中；用户收益与维护已经严重倒挂。也就是说，试点地区原则上不需要重大资产投入；并且，按照传统价值观，内部能够取得高度一致。如果内部没有达成一致意见，可以设定未来不同时间点的用户及收入的阈值，每到一个阈值点进行一次评估，直到内部意见统一为止。

第三步，“僵尸”地区多数用户家庭不止一台电视机，因为竞争对手采取是绑定策略，多台电视机能够快速地体现试验的效果。

第四步，“僵尸”地区的用户对落地费、上市市值、宽带、增值业务等依然存在价值或影响，进而可以按照传统价值观换算出试验的价值，为有线未来“算大账”提供依据。

第五步，重新打造与传统不一样的广播电视（保留对落地有价值的频道），但明显差异化IP TV。也就是说，不是给“不好”的电视，而是给予更有竞争力的“好”电视；例如，将原来受百姓欢迎、但百姓不愿购买的“付费频道”免费播出。

第六步，设计试验策略，建议采用间隔或跳越方式选择试点，即相邻的A、B、C三个村，只是选择B村进行试点；旨在“挑起”未试验地区的反应，包括嫉妒、抱怨、甚至上访，进而对政府造成社会压力或舆论。

第七步，设计试点名义，如扶贫、落实乡村振兴战略、对口帮农等；旨在尽可能地减少对目前收入较好地区的影响。

第八步，用较长的限期（如一年），免费体验播放，并反复登门征求意见。一方面不断收集数据或需求，改进试验；另一方面，大力尝试其他增值业务。

第九步，邀请政府人员、人大代表、政协委员、离退休干部观摩，并提意见；旨在进一步扩大试验项目的影响面，并动员社会力量给政府施加压力。

第十步，主动征求未试验村的意见，如A村和C村；同时鼓励B村人员传播。也可以采用“钓鱼不撒网”的策略，在A村和C村实施“部分用户‘免费’+部分用户不‘免费’”。

第十一步，做好全面推广的方案。一方面，保障在获得政府认可并赞助后能够迅速予以推广；另一方面，为企业一旦能够算清大账，做好预案。

第十二步，独立设计这类用户的商业模式，包括频道落地模式、内容联营模式、广告插播模式、宽带业务模式、集客业务模式、幼儿园儿童节目发行模式等。

第十三步，做好试验失败预案。在“僵尸”地区试验，理论上不存在经济风险，只是存在政治风险。建议试验最好采用分公司授权、总公司配合的方式；在程序上，建议由有积极性的分公司发起，尽可能地规避公司高层的政治风险。

还有没有其他方法促进转型？肯定有，特别是随着国网整合的进行，也许会有更好的方法；因此，各地有线完全有理由满怀信心和期盼地等待国网。

《无奈之举的“借尸还魂”》依然是仅供同仁们参考和讨论。认为有价值，建议就尝试一下；如果认为没有价值，就只当是谈资笑料。

                    写于2019年2月12日星期二