引言:这是2019年2月12日撰写的文章,当时有线的电视用户流失已经非常严重,有线村,甚至乡镇出现了“清零”现象。当时,引起的思考是:“电视用户”与“电视收视费用户”是一回事吗?显然不是。进一步问题是:有线电视用户“清零”是有线网络已死亡,还是传统有线电视商业模式已死?同样,显然目前用户的流失是“传统有线商业模式”已死。更进一步的讲,无论什么新商业模式,基础都同传统商业模式一样,都是以用户为基础,因此,首要解决的还不是简单商业模式问题,而是先考虑如何把用户找回来,让一切可能的商业模式的基础成立……
当时还有一把“双刃剑”,就是机顶盒的资产归属于有线网络公司,而且还没有折旧完毕。不利的是:如果放任不管,必然是资产流失;收回,又会增加新的(收回)成本。有利的是:已经万般无赖了,任何不再付出成本的增值,都比净损失要好……
非常奇怪的事情发生了,为了坚持传统经营模式,当时的有线似乎对资产的损失无所谓,对利用资产残值来增值,更是无动于衷;因为,当时有一个最大的“背过者”就是“三网融合”的竞争,两手一摊“这是竞争的结果,我也没办法”就可以避责了……需要着重说明一下:这完全无可厚非!
现在很难说就改变了,因为责任太大,谁也承担不起。但在面临倒闭、资不抵债,甚至发不出工资时,会不会考虑一下“借尸还魂”呢?理论上,完全有可能,所以不妨重新提出试一下……
相信同仁们都希望有线电视用户流失率的趋势能够出现停止下滑的“拐点”,但是否会出现“拐点”不是能够由主观愿望决定的,而是由市场决定的。一度大家认为用户数下滑是主观努力不够,因此加强主动营销,包括实行网格化、甚至尝试网格承包制,主动摆摊,上门以及人盯人等;确实有一定的效果,但难以阻止传统业务下滑之势……。事实也同样证明,不是有线的技术相差多大,也不完全是体制和机制的束缚,而是有线目前的商业模式确实无法抵御竞争对手“流量货币模式”的竞争……
大家都意识到要转型,也都在转型。但是,有线企业运作的机制依然是传统的机制;也就是说,资源、流程和价值观的匹配依然是按照传统有线电视业务的匹配方式,导致转型业务难以大发展。例如,网络资源依然是按照电视业务匹配的,有些网络公司根本就没有开展集客业务的网络,即使有集客业务的网络,其智能化、平台化、网络化等也捉衿见肘;转型业务流程依然是传统业务的流程,根本适应了市场快速响应的需要,一个业务至少三级以上的、正式文字的、按照投资口径的报告,至上三次以上的审核,最后经过有线最高层会议一致通过,方可实施;价值观更是如此,一切都以传统有线电视的成本和收入标准为参照物,而且传统有线电视的成本和收入标准是过去垄断时代的标准,不是现在竞争环境下的标准……
表面上,转型业务与传统业务关系不大,而实际上密切相关。如果说,没有内容的有线网络是有渠无水;那么,没有电视用户的增值业务就是有水无渠,进而会既无水又无渠的恶果。其实,道理大家都懂或者心知肚明,问题是:该不该停止有线电视收费?进而保住基本电视用户,全力发展增值业务?还是按照大家习惯的价值观进行评估为上……
首先是按照现在的策略能留住用户吗?想必大家已经尝试过各种“灵丹妙药”,成效如何,大家心理有数。想必直接损失已经算过了,关键是:是否算过间接损失?如:网络改造的成本损失多少?机顶盒的成本损失多少?对落地费收入的影响是多少?对增值业务的影响是多少?……
当有线该试的都试过之后,想必可以静下心来,重新算另外一笔账了。首先是翻一下过去的老账,基于有线电视用户的落地费占收视费的多少?假设15%;基于有线电视的用户的宽带用户是多少?假设采用“看电视、送宽带”的策略,占比15%;基本有线电视用户对集客业务的贡献率是多少?假设贡献率是50%,换算成基于有线电视用户的收入占比为15%……。三笔账足够说明问题,也就是说,当用户流失率超过55%的收入结果,与免费有线电视收入的结果相当。更重要的是,“免费”策略可以出现阻止有线收入下滑的真正“拐点”。需要说明的是:这笔账大家迟早都是要算的,特别是在入不敷出时。当然,价值观的转变非常难,也非常痛苦,也衷心希望坚持传统价值观的有线能够修得正果,但现实实在是太残酷了……
大账好算,决心难下。尽管全世界企业的转型都是无奈之举和风险之旅,但对有线这样所有权不完全授权的机制或企业是难上加难,不仅是经济风险,而且有巨大的政治风险……。正如李白所言“抽刀断水水更流,举杯销愁愁更愁”。
有线电视“免费”,对有线而言,如同做心脏移植手术,不到万不得已,一般难以实施。问题是:能不能按照传统的价值观,做点试验呢?也就是,能不能在“僵尸”地区,做一下“借尸还魂”的试验呢?
首先是定义“僵尸”;“僵尸”是指有线账面有机顶盒记载或BOSS系统有发放机顶盒的记录、曾经的有线电视用户,但现在已经退网或不再使用有线电视。其次,确定试验的前提条件,即已经出现大面积的“僵尸村”,甚至“僵尸镇”;而且“僵尸村”或“僵尸镇”现有用户维护成本高入现有用户收入;也就是说,“僵尸村”或“僵尸镇”营收状况符合有线传统价值观的放弃条件。第三,确定试验的“名义”,如“电视文化‘扶贫’”、“公共文化均等化”、“公共文化福利化”、“乡村信息化或智慧乡村”等。第四,寻找试验的政策依据,如《国务院关于印发“十三五”推进基本公共服务均等化规划的通知,国发〔2017〕9号》。第五,确定试验方式或产品,即“免费”激活“僵尸”机顶盒(无论单向或双向)。第六,无论政府补贴与否,都争取政府购买服务。第七,准备新的商业模式及其产品,如:插播广告,自办频道/合办频道带广告,销售有竞争力的、IP TV广播没有的付费节目包等。第八,准备炒作或逼迫政府的方案(不仅资金支持方案,更是不给资金支持的政策给予方案);原则上,政府不买单,只是试点“闹事”或“挑事”,绝不轻易承诺扩展或推广。
更具体一点,有线万般无奈的“借尸还魂”共有十三个步骤:(设计思路参见《关于有线应对策略的系列讨论(18):“打蛇”要么打在“三寸”上,要么打在“七寸”上》中的有线“先做后要”政府民生项目运作模式)
第一步,试验地区的前提条件是已经出现了成村或成镇用户流失现象,特别是网络没有改造的农村地区;有线不仅已经网格化,而且全员一直在努力营销,但依然无法阻止用户的流失。
第二步,“僵尸”地区(双向/单向)网络依然完好,并有大量的双向/单向机顶盒滞留在用户手中;用户收益与维护已经严重倒挂。也就是说,试点地区原则上不需要重大资产投入;并且,按照传统价值观,内部能够取得高度一致。如果内部没有达成一致意见,可以设定未来不同时间点的用户及收入的阈值,每到一个阈值点进行一次评估,直到内部意见统一为止。
第三步,“僵尸”地区多数用户家庭不止一台电视机,因为竞争对手采取是绑定策略,多台电视机能够快速地体现试验的效果。
第四步,“僵尸”地区的用户对落地费、上市市值、宽带、增值业务等依然存在价值或影响,进而可以按照传统价值观换算出试验的价值,为有线未来“算大账”提供依据。
第五步,重新打造与传统不一样的广播电视(保留对落地有价值的频道),但明显差异化IP TV。也就是说,不是给“不好”的电视,而是给予更有竞争力的“好”电视;例如,将原来受百姓欢迎、但百姓不愿购买的“付费频道”免费播出。
第六步,设计试验策略,建议采用间隔或跳越方式选择试点,即相邻的A、B、C三个村,只是选择B村进行试点;旨在“挑起”未试验地区的反应,包括嫉妒、抱怨、甚至上访,进而对政府造成社会压力或舆论。
第七步,设计试点名义,如扶贫、落实乡村振兴战略、对口帮农等;旨在尽可能地减少对目前收入较好地区的影响。
第八步,用较长的限期(如一年),免费体验播放,并反复登门征求意见。一方面不断收集数据或需求,改进试验;另一方面,大力尝试其他增值业务。
第九步,邀请政府人员、人大代表、政协委员、离退休干部观摩,并提意见;旨在进一步扩大试验项目的影响面,并动员社会力量给政府施加压力。
第十步,主动征求未试验村的意见,如A村和C村;同时鼓励B村人员传播。也可以采用“钓鱼不撒网”的策略,在A村和C村实施“部分用户‘免费’+部分用户不‘免费’”。
第十一步,做好全面推广的方案。一方面,保障在获得政府认可并赞助后能够迅速予以推广;另一方面,为企业一旦能够算清大账,做好预案。
第十二步,独立设计这类用户的商业模式,包括频道落地模式、内容联营模式、广告插播模式、宽带业务模式、集客业务模式、幼儿园儿童节目发行模式等。
第十三步,做好试验失败预案。在“僵尸”地区试验,理论上不存在经济风险,只是存在政治风险。建议试验最好采用分公司授权、总公司配合的方式;在程序上,建议由有积极性的分公司发起,尽可能地规避公司高层的政治风险。
还有没有其他方法促进转型?肯定有,特别是随着国网整合的进行,也许会有更好的方法;因此,各地有线完全有理由满怀信心和期盼地等待国网。
《无奈之举的“借尸还魂”》依然是仅供同仁们参考和讨论。认为有价值,建议就尝试一下;如果认为没有价值,就只当是谈资笑料。
写于2019年2月12日星期二
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