俗话讲“要想马儿跑得快，要让马儿吃够草”。民间常说“又要马儿好，又要马儿不吃草”，指的是既要求对方把事情办得好，又不愿意提供相应条件或付出一定的代价。目前有线遇到了前所未有的困难，有线也不乏聪明才智者，这些智者提出了许多想法或增值业务或新业务的建议，但这些想法要想实施或兑现，就需要一定投入……
一说到“投入”，大家往往想到的是资金上的投入。不否认是资金上投入是重要的，但往往仅仅有资金预算或投入，也不一定能够实现增值业务或新业务;也就是说，资金只是实现增值业务或新业务环节的一个部分，而不是全部;况且许多增值业务或新业务并不需要多大的资金投入。那么到底是什么妨碍了有线增值业务或新业务的开展呢?
有三个重要环节是有线增值业务或新业务开展的必要条件。首先是资源分配权。有线无论什么业务，都离不开网络、平台等资源的调度，如果调度不了资源，划拨给增值业务或新业务的资金只是银行里不生息的存款。例如，政府外网工程，如果调配不了一个政府专网，只能是纸上谈兵……
其次是流程。有线的业务流程是按照传统业务制定的，有三大流程体系，分别是生产性部门流程体系、服务性部门流程体系和市场性部门流程体系。生产性部门主要是规划设计部、工程部、运维中心或运维部，其流程环环相扣。服务性部门由相对独立的四大中心组成，分别是客服中心、总工办领导下的技术中心、以BOSS系统为依托的运营服务中心和营帐中心。市场性部门由各自为阵三大部门组成，分别是市场部、媒资部和集客部。在层次上，市场性部门往往与服务性部门、生产性部门脱节。传统业务流程是基于传统业务批量生产模型构建的，并不适合非批量生产的增值业务或新业务，流程障碍往往导致有线“起大早，赶晚集”……
最后就是价值观，简单地讲就是成本收益观。有线的价值观往往是传统有线电视价值观，甚至还停留在垄断时代的价值观。例如，传统有线政府业务都是“先要后做”，而现在政府业务往往是“先做后要”，与传统价值观严重冲突;又例如，传统业务是电视优先，新业务往往是移动优先;传统业务往往是基于有线网络，新业务往往是基于OTT……。还需要说明的是，即便是增值业务或新业务获得了资金，也是按照传统价值观来衡量，偏离传统价值观甚至会中途夭折;也就是说，如果市场性部门如果不按照传统的价值观表述或评估项目，经常是得到不到资金的支持，甚至根本就没有立项的可能……
怎么破解增值业务或新业务的难题呢?方法就是“大项目大会战制+事业部制”。“大项目大会战制”是有线传统的经验，有线历史上重大工程都是靠“大项目大会战制”完成的，例如，大规模的网络改造、数字化整转、构建云平台、建设物联网等。大项目领导人往往是有线总经理或被授权的高管，因为只有他们才可能打破部门壁垒调配资源;大会战往往需要以大项目为目标重新制定流程。也就是说，通过“大项目大会战制”解决资源分配和流程问题。价值观问题可以通过事业部机制来解决，事业部机制需要满足三个条件，分别是市场边界相对清晰、收入可计量、需要灵活性;有线的三个市场性部门，理论上都符合事业部条件。成立事业部旨在用新的价值观灵活地面对市场。需要说明的是，这种灵活的事业部机制也是以盈利为目标的，只是成本收益观与传统价值观有所不同而已。
还有没有其他方法破解增值业务或新业务的三大难题?当然有，特别是即将整合全国有线的国网，一定会贡献新智慧来破解三大难题，值得期待……
《马儿要吃草，才能跑得好》依然是仅供同仁们参考和讨论。认为有价值，建议就尝试一下，例如对集客部采用事业部机制试一下;如果认为没有价值，就只当是谈资笑料。
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