曾几何时，有线进入了悲喜交加的新时期，过去渐行渐远渐无书，当下时刻遇见着未知的自己。变则通，但如何变，仍莫衷一是，安之若素，趋之若鹜皆不乏有之，然在如此急匆赶路之时，能暂且停下，衡量与反思，评测几番，会更有启发。本文借“麦肯锡战略十测”，结合行业发展之拙见，提纲挈领，引导答疑解惑。

测试一：战略能否帮助战胜市场？

　　从垄断走向开放，不得已而为之，过去，圈里很少有战略这种说法，而现在似乎到了一种不得不提的地步。其实以目前的用户规模，尚且不能称之为摇摇欲坠，或是什么日薄西山、江河日下。与其说战略能否帮助战胜市场，于有线而言应该还是能否战胜过去的自己，体制机制、思维定式、主观意识、业务轨迹等等，可以落笔的地方很多。战略的目的于市场竞争，就是能否重塑，能否实现增值，当下需要过好，不然何谈未来。有线的战略，就是要使自身摒弃“传统”二字，满足上下的需要，哪怕从唯一变成之一，只要被需要，就可期。

测试二：是否发挥公司真正的竞争优势？

　　中国人有个习惯就是跟风，大街上一个人莫名其妙的往天上看，就会引来一群人往天上看。现在每个有线企业的产品（尚不能称之为线），可以说是五花八门，百花齐放是褒义词，现实更像是鱼龙混杂，良莠不齐。劣币驱逐良币的现象并非新鲜，真正的核心优势难免不被埋没。关于有线真正的竞争优势，不在于个体产品的特性，视频也好，公信力也罢，庞大的用户规模等等，真正的是在于整合，在于如何筑起“高墙”，现在的市场，木桶理论是跟随，但更需要反木桶理论，要研究如何让那块最长的板，变得更长。

测试三：是否精细划分并明确指出竞争领域？

　　当前的市场竞争已不是单纯的市场占有率的竞争，而是全方位的，这种精细划分，并不是说仅将市场用户进行划分，应该是做外部和内部的考量。外部聚焦于市场细分、竞争对手研究、产业上下游分析，当然还要加入跨界融合意识，这些点，在行业内已经形成共识。这里要说的更多的是对内部的剖析，要关注的是盈利能力、成长性和人才结构，归根到底就是要自身的“造血”能力和“新陈代谢”的速度，优胜略汰的市场法则下，不想落后，唯有不停地跑。而对标竞争对手不仅是产品和服务方面，对其经营轨迹的分析很重要，特别是在一些关键时期的颠覆行为，以及一惯性做法，会带来启发。

测试四：是否预见了未来的趋势和变化？

　　不可否认，即便是在如此严峻的市场生存环境下，很多有线企业还是后知后觉，很多人还是抱有所谓的幻想，殊不知，新形势、新竞争、新变化早已成为一种常态，起初也许在细枝末节，但假以时日，就是翻天覆地，微信干掉短信之例不胜枚举。其实如何预见或者是掌握未来发展的脉搏，也并非不可能，只是在于做的程度，就是要对用户保持足够的关注，往往做得最不够的就是用户关怀，这也难怪当有了还不咋地的替代品时，纷纷离你而去。俗话说，万变不离其宗，这宗就是用户，关于用户的一切，仅此而已。

测试五：是否借鉴了独到的洞见？

　　这里要提经营数据，挖掘经营数据的价值，无非是要得到某些管用的经营建议，现在各种数据满天飞，加之更多的数据之后“屁股决定脑袋”的各类分析，大同小异，不如说是些“噪音”。其实，真知灼见来源于行为研究，数据只是一个侧面，更多应关注的是每天每时每刻发生的事情，以及与之相关的方方面面，更偏向于类似于头脑风暴类的群策技术，而不是炒“行业报告”的冷饭。各个地方，各个企业，本身就是千差万别，哪能有统一的做法，或许可行的方法有两个，一是站在用户的角度，不断尝试新方法来解决的用户的问题和满足用户的需求。二是内部聚合，广开言路，激励建言献策，最懂企业的人就在企业内。

测试六：是否明确定义并考虑不确定因素？

　　谁都不是神仙，对未来的预测不可能一步到位，特别是在当下环境中，不免让未知的不确定性搞得有些人心惶惶，被悲观情绪所控制。其实大可不必如此，需要做的就是要尽量让不确定的东西往确定的上面靠。这就是要确定发展的主线，任何企业都需要，因为就像穿针引线一样，只要主线定了，方向和目标定了，其他的一切都会被看做是过程，其中不确定因素可以是阻力，当然也可以推波助澜。这其中最关键的就是这条主线，这个方向和目标能否坚定不移的坚持推进，如果左右摇摆，那就是最不确定的因素。每年的工作主题提出来，到了年终，有可量化的评测吗？

测试七：重大承诺和灵活决策的组合是否平衡？

　　承接上一个问题，主线、目标和方向，其实就是要回答你真正想要的是什么，但要明白这不是在画框，将一个可能充满活力的企业活活框死。要实现这些，就需要许许多多灵活多样的行为，就是要不断的创新，但创新不是盲目，必然要产生价值，需要经受市场的考验。有线企业的创新，必须植根于实际，明确有线的定位是什么？互联网的玩法行不通，但互联网思维却值得借鉴。这其中还有一点就是，要在市场竞争中保持决策智慧，平衡不是中庸的代名词，而是要实现资源的合理配置，好钢用在刀刃上，例如如何保用户，如何发展集客业务等等。

测试八：是否摒弃偏见和错误推论，对替代方案进行评估？

　　这个问题的核心其实就是有线能否摒弃传统的思想，突破原有的思维定式，进而取得突破。这其中有两种问题倾向，引用来作举例：一是归因错误。被“光环效应”所支配，将成功错误地归因于一些可见的因素，它在战略上表现为“事后诸葛亮”，以及假定复制另一家企业的行动将会导致类似的结果。二是生存者偏差则。引用幸存群体的案例，而没有分析失败者未能存活的原因。这种做法会歪曲企业对成功要素的看法，且没有得出失败要素的洞见。

测试九：是否有坚决行动的信念？

　　现在都在谈“转型升级”，这四个字的正确与否，不是本身，而是应该加在前面的词，加速提速还是按部就班，完全不同，结果也不相同。这就是执行力问题，上下同欲了，没有强有力的、高效的执行力，同样会一事无成，甚至起反作用。绩效考核是一种激励方式，但并非万能和最佳，现在的确要谈主人翁的责任感，每个有线人的压力不尽相同，特别是一线的感受更为直接和残酷，如何与行动真正结合起来，调动起积极性，是树立信心的过程，更是取得成功的保障，值得探究。

测试十：是否能转换成清晰的行动计划和资源分配调整方案？

　　落地问题，再高瞻远瞩的战略，再科学正确的发展思路终究要落到实处，束之高阁的东西只能瞻仰，不能转化成价值，不能解决实际问题。有线企业的战略，归根结底要落到一个个的项目上，通过项目来实现战略目标。这里建议引入项目管理，用项目管理的理念、方式和方法来提升项目的实施质量。

　　总之，树立问题意识，在运营中多问一些问什么，发现随意、无序，甚至是混乱，快速识别差距和偏差，之后力求快速的，加以行之有效的改进，消除限制发展的因素，当再谈发展时，也许会拨开乌云终见天日。