编者按：　　

　　9月是一个平凡的月份，又是一个特别的月份，中广互联甚至整个广电行业，因为黑龙江广电网络总经理马昕的一系列启发深远的文章而为之一震。马昕先生的文章由：三网融合战略篇；转型的布局与战术篇；变革的方法论三部分组成，《转型的布局与战术篇》第一部分已发布，第一部分主要讨论了有线网络要充分发挥自己庞大网络资产和媒体、政府公信力、线上线下营销服务能力三大优势资源，寻求跨界生存之道。此文为第二部分，主要讨论有线电视营业厅的改造和社会化渠道的拓展。

从有线电视到智选生活服务运营商
——转型的布局与战术篇（二）

（黑龙江广电网络总经理 马昕）

1. 现有营业厅的营销职能薄弱，需要升级改造

　　现有有线电视营业厅除了年底等缴费高峰期外，使用效率低下，门可罗雀，这是众多省网管理层心知肚明的现状；为了保用户，各地网络开展社区活动，网格化上门催缴业务，同时推广电子化营业厅线上缴费服务，这进一步弱化了进入实体营业厅的人流。没有人进店，如何开展营销？即使每天进店的寥寥数十个用户，也都是忙着续费或者保障甚至报停业务，基本没有主动了解升级套餐和购物的场景，和社区促销活动效果相比都相差很大。整体来看，营业厅的营销职能非常薄弱。

　　如果单纯从用户方便缴费来看，推广手机APP或电视端自助缴费最有效；从保用户和实现停机用户催缴职能来看，网格化营销实现后，每个员工或小团队承包一片社区，通过手持BOSS终端和辅助APP管理工具，完全有能力实现对辖区所有用户的缴费跟踪；从拓展新用户或者将单向电视用户转换成为高清互动和宽带用户的职能来看，社区促销活动和线上营销推广更有效。

　　营业厅是一个常设的运营商与用户之间的连接点，这个连接点要充分发挥作用，就要求用户高频次访问。显然一年缴费一次的基本电视费或者宽带业务不是这样的高频次访问业务，不具备独立支撑营业厅的能力。营业厅必须尽快进行全面改造，使其成为能够提供用户日常高频次采购商品和服务的“广电智选生活服务中心”。

2. 改造后的“广电智选生活服务中心”的考核目标

　　我们对于改造目标可以只关注两个要素：日进店用户数和用户月平均活跃度。关心每天进店用户总数，主要是考虑营收对于场租员工成本的覆盖能力，关心用户活跃度是体现门店的营销价值。成功的电商领军企业阿里和京东，他们的主流用户的平均月活跃度是4-5次，每次消费平均在50-80元；而电视购物的领军企业东方购物和优购物，主流用户平均每年活跃一到两次，单次消费金额高达500-1000元。相对来说，用户活跃度较低的，哪怕单次ARPU值高，渠道价值都要低很多。如果“广电智选生活服务中心”（以下简称智选生活中心）希望能成为多种商品和服务的营销平台，每个店面覆盖用户范围小但是贴近用户，需要建立起电商水平的月活跃度。

　　我们做了一点实验，改造了一些县一级的营业厅，开辟了生鲜便利店业务。原来营业厅的日进店用户大约30人，每天的营业额大约4000-8000元；改造后日进店人数增加到大约700人，新增销售收入1.5万元，加上有线电视基础业务合计超过两万元。按营业厅辖区用户估算，主流用户的店面月活跃度应该会达到2-4次左右。实验证明，改造后的“智选生活中心”具有高频用户访问的特征，可以成为营销平台。

3. 吸引社区人群高频访问的主要活动场景

　　我们既是运营商，也是社区的普通用户。社区里每天有哪些人群在活动，从事哪些活动，在哪些活动中耗时最多？面向用户经营，就是要从这里做起，从设计营销场景，提供空间来占据用户的时间，才能起到营销平台的作用。

　　根据统计结果，居民在社区中高频发生的活动包括快递收发、亲子娱乐、轻餐饮、便利购物、提款充值、中老年保健、健身活动、生活电器的社区推广活动等。我们设计营业厅改造的空间布局时，可以综合考虑不同社区的特点，集成部分有针对性的最有价值的活动场景。比如学龄前儿童比较集中的社区，可以在店中设计保留类似淘气堡这样的亲子娱乐区域，本身就可以收费经营而且投资回报期很短，而且有非常强的粘着性，便于同时对孩子家长做其他商品的营销活动开展。

4. 营业厅的选址和面积的建议标准

　　广电原有的营业厅良莠不齐，有些处于城市中心繁华中心，有些偏居幽静的背街，有些位于大气却没有生活人群的新建开发区，有些位于政府机关中心区气派却没有商业人流。总体来说，原有营业厅选址未充分考虑商业因素，质量不高。要转型成为融合营销平台，大多需要重新选址。

　　在城市和县城商业中心选址固然有助于提高运营商品牌营销和融合营销平台的作用，但与此相应的是房租成本的加大，所以只可适当选择。其他店面选址要以就近服务社区、乡镇为主体，同时要充分发挥有线电视政府属性、媒体属性、用户服务属性的优势。

　　有线电视在不同省份的政策不同，有些省份保留了房地产开发商的有线电视配套费，随着三网融合竞争的加剧，大多数开发商不愿意再缴纳现金而倾向于用社区裙楼的门面房抵顶，这是一个有线电视低成本获得有效经营场所的机会；各省政府都在积极推进社区智能化、信息化、WIFI覆盖，农村网络信息化、农村现代物流体系建设、文化下乡的进程，有线电视运营商应该以战略投入的姿态积极参与，借政府之力低成本建设完整的社区、乡镇级销售终端店面。

　　原有营业厅两层设置的，应把一楼面积改造成为便利店为中心用户高频次访问消费场所，办理有线电视及宽带业务可以在二楼，二楼还可以开展生活家电销售、幸福产业服务产品销售、金融产品销售等需要详细营销沟通的活动；“服务中心”的面积需要根据服务社区规模和用户消费能力仔细测算后确定，总体来说在100平米到300平米之间。100到150平米只能开展小型便利店业务，稳定运营后，每日客流量需达到150-300人次以上，ARPU值大约在2000-5000元，低于这个水平就不能够持续运营，应该更换店长或者关闭该营业网点；200-300平米的规模，就可以开展社区生鲜超市业务，每日客流量需达到500-800人，ARPU值大约在10000-20000元，低于这个水平，同样需要调整。

　　有条件的营业厅，应改造成为有线电视营销收费+生鲜便利购物+快递收发+生活家电四位一体的“智选生活中心”，成为社区人流集散的中心。来自事业体制的老员工，可能在心态上不一定完全适应从有线电视收费岗直接变成超市收银员，可以共用场地但使用不同的营业终端，逐步过渡到统一业务办理和收款。

5. 大力发展社会化渠道加盟授权

　　有线电视原有的营业厅如果要承接融合营销平台职能，规模数量是远远不够的。我们很多省份在县城只有一到两家营业厅，在乡镇很多没有配置营业厅，城市基本按照一个营业厅覆盖10-15万户设计，服务半径5-10公里。这个配置作为有线电视缴费尚可，作为服务用户日常生活的便利购物、收发快递、亲子保健等业务是不合适的，原则上有效覆盖半径在1-2公里以内。

　　以有线电视运营商的目前财务能力和运作管理水平，再单方面大幅开设网点是不切实际的，必须依靠社会化渠道的力量完善渠道建设。按照品牌便利连锁店和三大运营商的管理方法，自营和社会化渠道的比例大体控制在10%：90%的水平。

　　有线电视目前鲜有社会化渠道的建设，最多和银行合作有个代收代缴窗口，拿出不到1%的代收服务费。究其原因，大抵是垄断惯了，皇帝女儿不愁嫁。一旦市场部提出要搞代理渠道，当然肯定要给渠道让出代理提成的，提的少了渠道不干，提得多了公司财务难免就出来反对了。“自己能收为什么不自己收，为什么要交给代理商收？”甚至还有可能质疑“是不是涉及国有资产流失”。于是市场部便绝了这个念想。

　　我看过泰国的有线电视发展，除了一家TRUE TV有两百万用户规模，其他民营经营者的经营规模比较小，大约在10-30万户这样的水平。由于有一个有线电视协会组织协调，尽管网络相互交错，竞争当然存在但还不至于无序。这样的一个相对完全市场化的经营环境，这些小运营商在进入社区的时候，往往委托物业公司代为收取费用和日常维护，物业代营维公司的提成居然高达30%。这就是充分竞争市场化条件下的合理分账比例。

　　我们显然还没有到充分市场竞争这一步，但是有线电视业务收入拿出合理比例给社会化渠道是必要的。对渠道激励不足，用户在竞争环境下会加速流出，公司损失更大，各级管理层都需要负起责任掌握好分寸，太松太紧都是不对的，各地的情况也不尽相同需要有一定弹性空间。融合套餐业务提成可以参考自营渠道的提成比例，基础数字电视业务收费和代维费用需要高于自营网点对营业员的激励，因为我们减少了门店租赁、维护成本和员工工资成本。如果担心社会化渠道冲击现有自营渠道，价格提成双轨制可能带来订单外流利益受损的风险，可以先从用户分散、规模较小、自营成本过高的乡镇试点做起。

　　从我们现在试点的农村地区乡镇承包经营的实践来看，当前情况下，基本收视费10%-12左右的比例作为营销运维社会化渠道的分账比例是比较有效的。

　　究竟选择什么样的人或者商家作为社会化渠道呢？如果只是作为有线电视单一业务，往往会选择乡镇的家电维修、电工、乡镇的“能人”代理，但如果要作为“融合营销平台”的建设，社会化渠道应优先选择乡镇现有的用户高频访问的仓买店便利店，对其进行改造，统一品牌标识开展经营，便于便利店业态可以顺利实施，也有利于下一步的资本整合。

编后语：

　　此文马昕先生给营业厅的改造和社会化渠道的选择，给出了详实的建议和案例参照，甚至营业厅如何选址，社会化渠道如何分成，都有详细的规划，给其他有线运营商提供了可以根据自己的情况，马上学过去，做起来的有益建议。

　　提高有线营业厅的使用价值，您有什么建议？增加营业厅用户访问频次，您有何妙招？如何提升有线营业厅的营销职能？您如何看待营业厅“广电智选生活服务中心”这种功能？欢迎大针对此文提出建议，回答问题，深入思考。同时，我们共同翘首期待马昕先生此文第三部分的刊出！