（黑龙江广电网络总经理 马昕）　　

　　有线电视走到2016年，掉户总算是无奈的不可隐藏的可以看见了。即使是各省的运营商拼命继续收购整合网络，冲抵掉户带来的用户规模下滑趋势，但是绝大多数的有线运营商仍旧给出了用户净流失和主营业务收入下滑的窘态。宽带收入和集客业务收入增长成为网改较早、经营比较好的省份的遮羞布，但是用户仍旧在继续流失，到什么地步会停滞下来，大家心里也没有数。虽然有线大家庭的成员们都在群策群力，但似乎只是集中在发展和提高宽带双向用户占比和发展政府信息化为主导的集客业务层面，前者对很多网络公司的管理层来看，仍旧没有摆脱同质化的激烈竞争，令其感到力不从心，而后者的问题也在逐步显现，就是政府买单的业务收入损益与现金流背离。

　　本文希望在产品营销层面之上，对有线电视的战略发展方向给出一个新的思路，也是总结已经有一些网络公司在做的部分实践。希望能引发大家的思考和研究，推动有线电视行业目前的窘迫状态，开拓思维，打破思想禁锢，尽快寻找到涅槃重生的机遇。

　　全文分三部分,由三网融合战略篇、转型的战术与布局篇、变革的方法论三个部分组成，供大家参考批评指正。

　　1. 有线电视从事业单位变成企业，有些地方已经有二十年了，有些省份还没有改完，员工天天还惦记着事业编制。即使变成了企业，依然在过去很长一段时间内是满足用户刚需且垄断经营的企业，这样的企业是不需要考虑竞争和营销的。因此我们经常看到有线电视的营业厅很气派的位于广电大院里面，进出需要保安同意；或者位于城市边缘的某个没有居民楼的经济开发区广电大楼的一层，没有公交到达；还有些营业厅在城市核心区，但你很难找到它，因为没有明显的招牌对着街面。

　　2. 有线电视公司在推广网上营业厅和手机营业厅会在公司内部出现阻力，地市县的营业员(还不能称之为销售人员)担心用户就不去营业厅了，没有办法开展新业务的营销。其实，营业厅那么难找，用户在有多种选择的情况下，很容易放弃上门缴费这个非优选路径而直接接受其他运营商的类似服务，甚至直接看互联网电视不再续费了。

　　3. 在用户不断流失的压力下，有线电视运营商开始把一线员工集合起来，做营销培训、搞社区活动，推进网格化营销，取得一定的效果。至少，刚开始遇到电信运营商大规模推广IPTV业务时的恐惧感减弱了，有线员工的营销能力有所增强，能够以稳定心态投入市场竞争去争取用户了。

　　4.光激励一线员工向前冲是不够的，那是义和团的作为，所谓士气决定成败是在敌我双方大致势均力敌的情况下。我们至少要配备与竞争对手相当的枪炮弹药和其他战备物资。有线电视公司的市场部开始研究竞争对手的产品组合和价格，进行产品、价格、渠道、促销（4P）的对比，进行产品级的SWOT分析；开始学习进行针对性的产品设计、优化视频和宽带质量、提高内容丰富和更新度、实施灵活有竞争力的定价和营销推广活动、完善社会化渠道部署和激励体系。这已经是一个初步市场化的企业在边学边干的进入市场营销的重要环节，目前国内大多数省级网络运营商都在这个环节探索或者正在进入这个环节。

　　5. 问题解决了吗？有些地方暂时缓解了，有些地方还是不行，甚至出现了更严重的掉户。为什么呢？是因为运营商的业务竞争已经全面进入到组合套餐产品的竞争而不是单一产品的竞争，“针对于家庭用户的多业务捆绑”和“以优势现金流项目补贴新业务，特别是交互电视业务”是他们的杀手锏，有线电视目前的产品结构或者产业链能力不能与之匹敌，没有其他业务可以“捆绑”，也没有其他高毛利、刚需产品可以用来“补贴”基础业务。那些竞争压力降低的有线电视省网，也不能掉以轻心，因为缓解的原因大抵是因为竞争对手在该省处于某些特定的原因而暂时不够努力。

　　因此，要解决有线电视的发展问题，不能只局限于对现有宽带和电视产品技术与价格的改善和营销能力的提高，甚至不能只是在运营商竞争这个层面研究分析，而是要从更高的战略层面研究分析如何发挥自身的资源优势，突破现有产品范围，形成新的产业链结构，来应对运营商现有的组合套餐的市场冲击。

　　1.国网公司梁晓涛总经理最近在BIRTV上做了一篇报告《向双T延展是电视媒体生存与融合发展的保障》，里面清晰阐明了世界范围内三网融合的路线图。这就是T(科技、互联网)-M（媒体）-T（通讯）三个行业已经在技术、业务、商业模式和经营主体层面形成了相互渗透和替代，或者说已经形成了全面融合和业务全面竞争。

　　2.美国COMCAST不仅是最大的有线电视公司，也是最大的宽带服务提供商；为确保产业链竞争力，COMCAST还收购了NBC环球，保证影视内容制作播出平台的产业链优势；即便如此，NETFLIX作为领先的流媒体服务商，在今年一季度发展用户总规模已经超越了包括COMCAST在内的所有有线电视用户的总和，美国的有线电视用户规模已经连续5年下滑。值得注意的是，COMCAST由于已经建立了媒体(NBC,TV)加通讯(宽带)产业链体系，又积极引入包括NETFLIX等互联网科技公司的流媒体业务合作，2016年实现用户止跌反弹。

　　3.在国内，以互联网为代表的科技公司对运营商基础业务领域的竞争挑战相对温和，还可以利用战略营销分析理论中的波特五力模型来演绎成为替代产品或者潜在竞争者。而运营商的增值业务板块已经基本被互联网科技公司冲的全军覆没了，中国移动当年的O-PONE和无线城市计划是针对互联网濒临城下的最后一战，战败之后就完全弃守了。增值业务板块的放弃进一步降低和影响运营商传统的语音、短信业务的流量和价值，幸好运营商已经找到固网宽带和移动流量这两个新的核心业务，牌照和巨大的网络固定资产投入成为保住营收和利润的两条护城河。

　　4.三网融合带来的结果是，形成了针对于一般用户的媒体服务、通讯服务和互联网应用服务（比如电商、社交、游戏、生活服务等）形成了更长的产业生态链。冲进有线电视花园里的竞争者来自500强里的互联网公司和电信运营商，不仅膀大腰圆，而且并不以单一业务的成本来核算合理的价格提供给用户，而是结合产业链的其他业务形成统一“捆绑”或者“补贴”价格提供给用户，使得只具备单一业务的竞争者处于非常被动的局面。

　　5.既然是把T-M-T看成一个融合大行业，我们就不应该只关注运营商的产品发展和市场思路，还应该关心互联网科技公司的发展趋势变化。尽管我们没有能力在搜索、社交、游戏、电商等流量入口与互联网公司竞争，但毕竟我们仍旧在和爱奇艺、腾讯视频等同台竞争交互视频的流量入口。互联网的模式往往是，流量入口不一定带来直接收入，但用户流量导入可以通过广告、游戏付费、会员付费、电商收入等形式实现最终变现。因此，我们有必要研究有线电视运营商在保持用户存留和活跃度的情况下其他可行的变现方式，以降低对主营基本电视收入的依赖，甚至实现基本收视免费彻底锁定用户留存。

　　6.学习研究互联网，但必须要研究未来而不仅是过去，还必须发挥现有的差异化特定资源和优势，比如说线下渠道资源和服务能力。值得关注的一个趋势是，无论是亚马逊还是国内的阿里和京东，都出现了体验和便利性这个线上电商发展的瓶颈。为了突破这个瓶颈，从去年开始都启动了大规模的线下连锁零售商业体的并购和整合拓展，以期实现线上线下全业务体验的打通和整合营销。这对于保有量大于自有和社会渠道的运营商来说，是一个值得重新评估的机会。

　　1.有线电视没有研究营业厅改造的原因是，如果只是卖电视节目和宽带套餐，现有的营业厅已经够用甚至多余了，很多营业厅一天也没有二十个用户登门，效率极低的存在着。去年听说，某省的营业厅被总经理微服私访调研时发现，员工在上班时间于大厅里围坐一起煮面吃，违反纪律之余可以看出确实营业厅现实效率之低。

　　2.前面提到的有线电视运营商产品营销改善，其实还只是在管理营销层面的活动，并没有上升到公司战略营销层面的讨论，尽管今天最领先的互联网和新兴行业已经在更多讨论商业模式和生态共同体等更高层面的设计了;我们还在执著于在电视这个弱交互终端上，研究推广所谓的增值服务,放着自己的营业厅和庞大的线下服务团队不用,而今天如日中天的互联网巨擎们却在强力重新建设线下的渠道,力图用线上与线下的渠道组合形成新的战略突破。

　　3.常规的战略营销分析借用波特五力模型，讨论企业在供应商、用户、替代者、潜在竞争者的核心资源优势和进入门槛。这是一个相对静态的商业架构分析模型，其实在互联网生态中，你的供应商、替代者、潜在竞争者层出不穷的动态产生。网易闪回跨境电商、今日头条凭借大数据技术和资本横空出世、菜鸟封杀顺丰这样的跨界和突入天天都在发生。有线电视如果按照保持电视+宽带这个静态商业架构的五力模型分析看：

　　用户端出现IPTV、OTT、手机观看视频等多元化选择，逐步失去原有对用户的强议价能力，也就是说不提供更好的服务或者降价就会失去部分用户；　

　　供应端电视台频道分发渠道增多，不再单一依靠有线。有线不仅在中央电视台频道没有议价权，也逐渐失去对于省级卫视的议价权，特别是在这些卫视收入大幅下滑的市场背景下；央视可以继续上涨3568频道节目费，而卫视落地费却同时出现巨大的下行压力。

　　而替代者和潜在竞争者就不去赘言了，尽管我们拼命守住部分直播电视频道权利，但IPTV作为替代者，OTT与手机端作为潜在竞争者其实基本已经实现了完全替代的同质化服务，这是不容回避的现实。　　

　　对上下游缺乏议价权，与替代者和潜在竞争者已经形成同质化竞争，如不从根本上改变，用户流失和业务下滑是教科书级的标准答案。如果不尽快开拓其他新的业务板块来补充收入，或形成新的产业链组合突破同质化竞争陷阱，有线电视的发展难以为继。

　　1.运营商在面临互联网进入和冲击时，找到了固网宽带和移动流量两个新的支柱；但是有线电视运营商还没有找到可以避风遮雨的支柱或者垫脚石！前面我们通过4P理论分析一下有线电视面临替代者三大运营商的竞争，很容易得出结论，就是趋于同质化，而且运营商有高利润现金牛业务支撑，一旦对大屏电视等同质化竞争业务实现高额和全额补贴，有线用户势必出现大规模流失。

　　2.在宽带（刚需）+交互电视（次要刚需）的组合产品中，有线电视在产品质量和成本上并无优势，甚至在带宽出口环节处于成本劣势，因为电信几乎没有这项成本甚至还反向从有线电视获得了相应带宽流量收入；当然有线电视运营商最近几年集中投入建设的互联网内容镜像缓存数据中心将用户的很多视频类内容的访问留在了网内，大大降低了这项成本差异。

　　3.在手机（包括话费和流量）+宽带+交互电视的组合产品中，有线电视由于完全没有手机话费流量这个子产品，处于完全的劣势地位。这就是为什么过去一年多移动推广低价全业务套餐对各地有线电视甚至电信联通造成了巨大的冲击和用户流失。中国移动公布的2016年超过千亿利润的经营业绩表明，他们完全有能力在低价套餐迅速抢得接近电信的宽带用户规模的情况下，依然依靠极大用户规模的手机话费和流量收入补贴其他新兴业务，并保持高额利润。

　　4.在充分市场竞争而且方便交付的同类型产品市场环境中，经常看到最终只有三家能够生存并盈利，最典型的特征是排名第一拿走60-70%收入或者利润份额，排名第二的拿走20%左右的收入或者利润份额，而第三名就几乎只能微利经营了。由于四家运营商的竞争也不能称之为充分市场竞争，而只是寡头竞争，而且三大运营商背后还有国资委作为统一的控股股东协调把控价格和利润水平，因此前面提到的竞争也未必能彻底由一家运营商挤垮其他各家。但是，如果有线电视只盯着宽带+交互电视的业务，就不可避免的形成同质化产品竞争或者劣势产品竞争。从运营商的整合规模、技术实力、市场能力、资本能力等各方面来看，原来还有些南方的有线省网还心存希望能和联通争一下第三名，但王晓初转战联通后大刀阔斧的进行引入资本混改、员工持股、引入互联网战略合作、大量精简总部机关管理人员规模等举措恐怕绝了大家的幻想，有线网络在宽带这个局部市场最终只能综合排名第四。这样的结局肯定导致原来的有线电视单一业务用户大规模分流成为其他运营商组合套餐用户，有线电视运营商基本电视收入的下滑如果没有其他业务支撑，会直接出现亏损经营。

　　5.企业的营销战略大体分为成本战略、差异化战略和集中战略。差异化战略要求我们提出有用户需求的差异化产品和组合套餐，我们目前手上没有新的产品了，需要开拓新的产品甚至产业方向；同质化的产品只能选用成本优势战略，但我们没有，甚至成本更高；不幸的是，我们注意到运营商可以拿出高利润的手机话费流量套餐补贴固网和IPTV，形成优势差异化套餐，这样我们受到的市场冲击会是毁灭性的。

　　1.也许还有一条路可以走，就是集中战略，放弃或者弱化基本用户的电视服务，营销政府和行业客户，利用广电的政府资源提供专网或者政府信息化业务，但几乎可以肯定，如果痴迷于此，有线电视最终就会退出普通用户市场竞争。从90年代开始，国内政府企业信息化浪潮不断演绎，投资规模确实不小，但是回过头来看，几乎没有企业依靠承接政府信息化业务发展壮大甚至存活到今天。

　　2.今天有线电视面临用户下滑，收入特别是利润锐减，急需找到一块新业务弥补相应损失，作为当地政府的全资或者控股直属企业，参与以政府采购为重心的政企网络信息化项目并持续提供网络互通和维护服务确实是一个快捷有效的办法，确实应该是各省运营商这两年的一个工作重心和营收突破口。

　　3.但是这个业务是有阶段性和瓶颈的，不会持续增长下去，而且也同样面临三大运营商和互联网公司的竞争，毛利空间随着竞争的加剧会持续降低，前一阶段已经出现了某运营商和互联网公司为争取一个地方项目实施了零报价的情况；从持续近二十年的政府信息化的实施汇总来看，很快就会面临同样的运营商同质化低价竞争和项目主体方实施拖沓、参与实施方应收账款高且现金流出等被动局面，最终参与实施方不得已降低这类业务的投资参与力度。

　　4.参与这类项目的另一个积极意义在于，可以利用政府信息化建设的投资，完善网络覆盖和营运能力，横向深入城市社区、农村村镇，纵向通过政府各部门深入医疗、教育、旅游、体育健身、文化等垂直领域，借政府之力搭建内容与专业化服务+平台+渠道+终端服务的产业链，最终实现对最终用户群体多业务覆盖，未来可以通过参与政府服务前端平台建设进一步开发或销售相应产品满足需求增长最快的文体教育娱乐健康领域的居民端消费需求。

　　5.因此，政府信息化类集客业务虽然要坚决去做，但不可沉迷直接营收，这不是战略层面解决有线电视竞争能力和生存发展之道的办法。

　　所谓差异化优势一定是基于某个战略营销定位的，我们依旧以“宽带+电视”作为我们的基础定位点，设定三大运营商是我们的竞争对手，并分析有线运营商和他们的核心资源和能力差异。因为是关注差异，因此有线运营商已经具备的很多能力比如网络建设、宽带维护、电视信号传输、客服体系、运维体系、综合营帐能力等，由于电信运营商同样具备甚至更强，我们就不去讨论。

　　曾经参与过有线电视创建的人，基本都经历了有线电视台这个特定的历史阶段，并见证了2000年前后轰轰烈烈的“制播分离”与“台网分离”进程，从当时的情况看，这些措施是正确的，有利于专心主营业务发展，创造核心优势和规模效应。问题是“当时的情况”是什么呢？电视台作为唯一的视频播出平台，制作分离出去也在完全可控范围；有线电视具有不可替代的优势和垄断经营权，是电视台几乎唯一的频道覆盖用户途径。 到了现在，时过境迁，所有的唯一都成为过去。看看国网晓涛总的报告，可以清楚的看到世界领域内有影响力的传媒集团都是有网有台，形成协同效力和产业链相互支撑。

　　今天的有线电视还是一家媒体公司吗？恐怕大家自己都没什么底气，尽管电视台大多是有线电视公司的股东，尽管有线电视很多员工也是出身于电视的记者编辑岗位的，像是熊猫啃了多年的竹子遗忘了自己其实是杂食动物。其实，不仅在广泛的用户心目中，电视台和有线电视是一体化的，有线电视组织的地面营销活动对于普通用户具备政府媒体的影响力和号召力；而且有线电视自身，依然保留了很多媒体能力，比如开机画面、互动电视页面、EPG广告、新闻和娱乐内容拆条推荐、导视频道等等，还有支撑这些媒体能力的节目部员工。这些残存的能力依然有价值，形成了与运营商之间的差异化能力优势。

　　超大城市里，居民对电信运营商和有线运营商的看法可能差不多，但是要是到地市级城市去看就发现不一样了。很多地市的社区是同意有线电视免费进场搞推广活动的，而对于运营商往往是拒绝或者收费的，因为他们认可有线电视是政府主导的便民惠民服务，而运营商是商业行为；如果你到过偏远区域的农村村镇去查看有线电视和电信或者联通业务推广情况，你会经常看到广电在政府大院里有免费的体面的办公场所，而电信联通不仅不会有这个待遇而且经常被用户质疑其过于商业化。

　　有线电视这些年缺乏竞争，因此也没有必要对用户瞒骗或者虚夸，或许因祸得福被认为是信誉上可靠的。可能唯一让用户失望的是报障运维和安装不及时，态度也不太好，或许同样因祸得福变相增强了百姓的信任，因为某些地方政府群众服务窗口部门的做派确实也是这样，群众愈发相信这是一个政府部门。

　　政府的公信力可能不能帮我们守住运营商的价格战冲击，但是却给我们提供了一种可能性：就是依靠政府公信力，按照政府的大政方针，通过有线电视 “带动其他相关领域消费快速增长”，或者说结合传媒能力“引导居民消费升级”，为国家经济结构从出口+投资向消费拉动转型和恢复经济发展动能做贡献。

　　有线电视从事业体制改制而来，员工规模庞大还异常稳定很难减员是一个先天的缺点。但员工作为营销的个体单元，一旦有合理的业务承包模式并经过适当培训，可以演变成一直营销大军，成为转型和竞争的优势资源。有线电视的线下营销服务能力经过这几年经营压力下的强化训练，通过“网络化营销”体系的建立与社区营销活动的流程化、经常化，也已经有很大的提高。有些省网打出了“广电好师傅”或者“广电好管家”这样的服务品牌，这实际上已经为实现多业务营销服务运营奠定了基础。既然做了用户的“管家”，总不能只管有线电视和宽带，用户茶米油盐、衣食住行的事情，要事事“关心”！

　　相对来说，在北方区域，有线的人员规模不如联通但运转效率、服务水准高于联通，电信和移动虽然更加训练有素但是人员规模和对固网的维护和社区村落服务能力不如有线。从人员规模来看，有线电视网络员工覆盖全域，深入各个社区和村镇，其广度和深度只有电信运营商、邮政体系、农信社、物流公司等可以匹敌，是互联网公司实现线上线下业务整合营销服务的潜在竞争或者战略合作伙伴。

　　有线电视的线上能力其实目前是不强的，但是资源是完全具备的，特别是广播电视对地市以下核心增长的消费人群依然影响最大。无论是大屏电视还是小屏的手机客户端，省级有线运营商都有客户端和用户覆盖，都有页面编排和营销的团队和业务能力。有线电视要形成线上线下的整合营销能力，也需要寻找互联网业务的战略合作伙伴，补足自身的短板。

　　如果能结合和发挥有线电视的媒体能力，有线电视的线上能力会有一个大的提升；如果再能够与线下庞大的一线销售服务队伍和销售终端结合，有线电视可以构架一个有竞争力的线上线下整合的商品营销体系。这个体系不应该只是停留在缺乏差异化竞争力的“电视+宽带”产品销售上，而应该向多元化的更大业务增长空间的销售平台方向发展；如果以“基于宽带视频网络的产品与服务多元化融合营销平台”来确定企业的战略定位，就可以建立起与电信运营商较大的差异化优势，避开直接的宽带价格竞争。如果能够结合政府公信力这个差异化优势，有线电视有责任也有能力承担起“引领居民消费升级”的重任，并在过程中获得收益。

　　1. 如果不发掘自身的差异化优势，只是惯性努力保用户保收入，有线电视行业有可能步柯达或者报纸这样行业的后尘。书店是一个适合有线电视行业参考的比较好的触底反弹的例子。在线阅读和电商购书从两个维度形成了对书店的直接竞争，导致书店普遍出现亏损难以经营。经过痛苦的经历后，由台湾诚品书店率先尝试的生活体验式的购书环境取得成功。这个模式扩大了用户现场休闲体验的感受，从购书之外，通过咖啡、餐饮、购物、娱乐等多种方式取得收入补贴，书店成为超市、影院这样的购物中心流量入口模式。

　　2. 书店这次转型模式的意义告诉我们，传统行业也可以按照互联网商业模式运作取得成功。互联网的主流模型是核心技术领先业务免费或者不盈利，产生用户流量通过其他非核心领先业务获得收入。书店对大家的吸引力无疑是读书和购书环境，但是其他消费变成了体验的一部分；有了这些收入作为补充，书店一样可以提供网络购书价格，实现综合盈利和发展。

　　3. 书店转型模式的另一个意义是，其他咖啡、餐饮、购物等业务收入并非一定要建立核心产品和价格优势，用户会出于体验和便利性的因素购买性价比大体相当的产品和服务。而这些产品和服务的取得，可以由书店自营建设，也可以寻求第三方提供的成熟产品和服务以获取分账收益。

　　4. 基本收视费是大多数有线运营商主要的收入构成，也是目前被竞争对手攻击和形成用户不断流失的根源。已经有不少有线电视公司通过不断努力，降低了这项收入在总收入的占比，甚至低于50%，但仍旧不敢轻易做基础定价调整，因为事关重大。个别省份的有线运营商小声说出“三年内争取取消基本收视费”。为什么是三年？因为我们需要三年时间把其他收入做起来，至少能弥补取消基本收视费带来的损失。

　　5. 除了付费频道、VOD会员收费、宽带收入、落地费、集客业务收入外，我们依靠这张网，依靠这些用户，还能做什么业务呢？大家都在探索，有些关注700M通讯业务，有些关注物联网业务，有些关注投资、地产或者工业园区开发。这些业务有些行业还处于培养期，行业规模还很小；有些与现有的网络和用户资源相距甚远，无法有效利用，属于转行而不是转型了。

　　6. 有线电视实现成功“转型”就必须依靠自身长期积累的资源或者能力优势，所以深入分析自身优势，就要看看新的领域哪些离我们最近，最能发挥我们的这些优势。从我们现在的情况看，服务有线用户，满足用户其他生活需求是最可行的方向。

　　7. 我提出的建议是：将单一的有线电视网络提升形成广电的“小三网”，以宽带和高清交互电视为优势核心业务发展用户和保持用户活跃度，建设融合营销平台，服务用户广泛存在的生活需求，逐步降低基本收视费在收入中的占比，三年内实现基础电视服务免费提供。

　　8. 相对于T-M-T全球化的大三网融合形势，有线网络自身的规模和运作能力尚不足以做大规模的资本整合。但有线网络完全可以发掘自身资源优势，同时积极和外部做资源整合，自身可以实现一个小的三层（TMT）网络能力。　

　　媒体传播网（M）：加强媒体内容制作、编辑、播出能力建设；加强与电视台的合作，形成节目制作和广告营销的合力；除广告、会员收视费模型外，积极探索媒体产业化的收入变现方式。　　

　　宽带交互电视网络（T）：包括直播与互动电视平台、大数据云媒体中心、汇聚传输系统、光纤骨干传输和交换网络、DOCSIS与光纤接入宽带网络，数字电视和网络接入终端及家庭WIFI。该网络可以成为视频内容传输的平台，也可以成为多业务的综合线上营销平台。　

　　营销与服务支撑网络（T）:互联网科技公司长期依靠线上开展业务，但线上成熟的业务如门户、搜索、游戏、社交、电商等逐渐趋于饱和，他们将注意力转移到满足用户线下服务体验的体验式购物、餐饮、家政、维护、美妆、健康等生活服务领域。科技公司线上线下开展O2O业务时，发现在线下交付产品或者服务时依然离不开线下团队，而真正下决心去建起线下渠道的难度和门槛是很高的，因此过去三年很多雨后春笋般出现的O2O公司纷纷烧光了投资人的钱而倒闭了。那些杀出重围获得成功的公司，管理这个庞大线下渠道依然靠的其是后台强大的成本控制、订单、支付和交付管理系统，甚至现在很多崛起的零售连锁企业背后就只是一家互联网科技公司。

　　有线电视在营业厅、网格营销、一线销售服务人员方面有一定资源优势。如果下定决心，有线电视公司可以在一两年时间内，通过自营或者社会化营业厅改造的形式，实现规模社区和村镇级的终端全覆盖，并通过“营销和服务的网格化”建立“小CEO集群式”的虚拟加盟连锁营销和服务体系。

　　有线电视所欠缺并需要嫁接的是在现有的BOSS基础上扩充灵活而强有力的物流、商品、服务、支付管理平台，实现关键的第三张网。因此，有线电视网络有机会寻找拥有互联网科技和思维能力的企业形成战略合作，资源互补，建设后互联网时代的营销和服务支撑网络。

　　1. 我们到底是经营网络的还是经营用户的企业？

　　如果是经营网络的，我们看到的是这几年网络公司网络资产不断创新高，但是经营收入和利润相对停滞，也就是说，资产收益能力在降低；如果是经营用户的，我们就可以发现，早在五年前，有线电视用户特别是发达区域的用户已经从日活向周活变化，日开机率从60%逐步下滑到30%。也就是说，我们如果不简单的认为缴费就是用户而是高频使用（日活或者周活）才是用户的话，用户早就在几年前开始流失了。

　　整个有线电视网络行业的属性，由于一直缺少市场竞争，多年形成偏技术化的管理风格。因此，大多数决策者容易将自身定位到经营网络这个方向上。既然是经营网络，肯定要充分发掘网络的其他价值和应用场景，比如700M移动通讯、比如物联网、专网和政府信息化，这都是面向网络资产经营的合理方向。但正如我们前面的分析的，只要是面向网络经营，我们都无法回避和运营商的同质化竞争，而且通过700M和物联网的实践产生收益还是不可预知的。

　　2. 成功的转型要充分利用企业过去积累的资产及资源。经营网络确实是关注了可见的核心资产，但如果只是停留于此，就把自己局限在有线高清互动+宽带这个范围内了；其实用户是我们更有价值的不可见资产，这一点我们收购其他网络评估资产时就可以清晰的看到，网络资产一般用重置成本法评估，而用户价值一般用收益法评估，网络资产价值往往没有用户资产评估价值高。

　　3. 如果把对有线电视用户的经营放在主要方向上，当然就需要研究用户的消费，分析哪些消费的商品是适合我们的渠道进行销售的。粗略统计表明，用户一年的消费支出中，只有大约0.5-1%付给了有线电视运营商，其他消费开支分布于衣食住行和文化、教育、健康、旅游等高速增长的服务领域，存在广阔的市场开拓空间。

　　4. 前面提到要彻底解决竞争掉户问题，一个极端的方式就是有线电视基本收视免费，付费包单独定价。现在没有有线电视公司可以做到的原因是还没有足够营收规模的产品和服务整合进来。因此，有线电视运营商需要尽快整合重组满足用户日常需求而且有规模收入和利润的产品和服务，与现有业务形成新的相对于电信运营商的差异化组合套餐。

　　5. 部分有线电视运营商在过去几年的实践中，上了很多数字电视增值业务，涵盖教育、游戏、医疗、娱乐、电商等很多方面，但成效一般。主要的问题是，作为一个弱交互终端，交互电视本来定位就是交互视频的服务终端，而不是交互应用的有效终端。因此，通过电视来实现直接的教育、游戏、医疗、电商服务本来就不是用户的需求，直接的需求是通过线下或者手机端完成的。

　　阿里曾经将PC和手机端非常成功的天猫商城搬到电视端并大量投放OTT盒子，如此规模的用户转换能力都不能取得成功。一方面是因为阿里缺乏视频的经验和储备，而电视里的业务没有视频只有图片文字是不可接受的；另一方面说明电视电商必须充分和线下的营销活动结合才能有效果。因为，电视除了视频播出外，最大的能力是广告营销。

　　有线电视运营商应从整合现有的满足用户日常需求的规模产业收入为基点，充分利用现有的社区和村镇线下营销与服务能力，同时发挥电视屏广告营销和媒体引导的作用，可以有望“带动其他消费领域快速增长”。

　　如何带动？有哪些产业属于高增长行业值得关注？有哪些产品和服务适合通过有线电视销售？营业厅改造是否可以营销终端化、便利店化？媒体优势如何发挥，媒体产业化如何开展？我们如何加入和分享教育、健康、旅游、文化体育等高增长的服务消费领域？是有线电视公司自行开展新业务，还是寻求第三方优势企业合作？如何说服行业优势企业与有线电视开展合作？如何通过带动第三方业务，反向产生有线电视公司收入的快速增长？是通过广告宣传变现，还是合作营销分成，抑或是通过资本直接进行整合？这些详细的讨论，我们在下一部分“转型的战术与布局篇”中逐项阐述。

　　1. 学习梁晓涛总报告，加强网台合作，引入科技和互联网战略合作，乐观和积极融入TMT三网融合的进程

　　2. 面临同质化竞争，成本战略难以为继，集中战略存在不具备长期发展空间，必须在差异化战略方向取得突破，开发和销售新的产品和服务

　　3. 有线电视具备传媒影响力、政府公信力和线上线下组合营销能力差异化优势

　　4. 发挥优势，基于有线网络自身建设媒体传播网、宽带交互电视网和营销与服务支撑网，通过“小三网”转型融合营销平台

　　5. 从经营网络向经营用户转型，满足用户日益增长的丰富的物质文化生活需要