（国家广播电视总局发展研究中心朱新梅编辑整理）

　　近两年，绍兴市级媒体强调“瘦身健体、突出主业”，以机构融合为基础，以人员融合为根本，以内容融合为关键，以管理融合为保障，在三个月内实现绍兴广播电视台和日报社的机构、人员融合，打造了一个市级媒体融合的“绍兴样本”。融合后全新打造的“越牛新闻”客户端上线一年多，用户量从12.6万骤增至420万，位居全省前列；融合第一年即实现了全集团扭亏为盈，2020年实现营收4.04亿元，增长2.5％。2020年，绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）荣获“2019—2020 全国媒体融合创新典型案例奖”。

　　绍兴广播电视总台和绍兴日报社的融合只用了3个月时间。融合之前，两机构共签约员工1250人，旗下有4张报纸、3个频道、3个频率、3个网站、3个新闻客户端。媒体资源分散、重复建设、市场萎缩的问题十分突出。两个主要新闻客户端经过多年发展，用户也只有十余万，发展步履维艰，亟需调整发展路径，破局突围。

　　2019年4月23日，绍兴市整合原绍兴日报社、原绍兴广播电视总台，正式成立市新闻传媒中心（传媒集团）。传媒中心为绍兴市委直属事业单位，传媒集团为绍兴市政府直属国有文化企业，实行“两块牌子、一套班子”运行模式。中心（集团）旗下共有十大媒体平台，现有员工1100余人，总资产13亿元。中心（集团）组建后，坚持真融、实融、快融，积极推动机构整合、人员融合和工作磨合，构建全新的六大体系。

　　一是组织体系。明确“三个条线、五大中心”整体架构，即行政、采编、经营三条业务线，在采编序列设置调度中心、采集中心、编发中心、新媒中心、技术中心共五个二级采编中心。机构改革后，内设机构由改革前的49个压缩到25个，精简49%。尤其是按照“中央厨房”模式，新建了全媒体供稿的时政要闻部、社会民情部、专题部、地方部等部门，推进一次采集、多元传播。

　　二是干部体系。以机构改革为契机优化干部结构，中层职数由改革前的112个核减至75个，中层岗位精简33%。对于年龄原因退出中层岗位的干部，委派担任部门业务指导，继续发挥作用。全面实行部门定岗定编定经费，开展员工双向选聘，其中精简行政岗位35%，增加采编、经营一线岗位员额。

　　三是薪酬体系。统一和规范薪酬管理制度，制定出台员工薪酬分配实施办法，明确基本原则、薪酬标准、发放形式等，打破事业企业身份限制，以岗定薪、以绩取酬。考虑到原绍兴日报社、 广电总台员工的薪酬水平差距，对原待遇较高的保持稳定，对原待遇较低的逐年提高、三年并轨，所有员工薪酬体系日常完全统一，年终体现差异。从2019年7月1日开始，新老薪酬制度实现平稳转换，员工反响良好。

　　四是制度体系。坚持在媒体融合改革创新中完善制度体系，目前已制定出台采编协同制度、绩效考核意见、财务审批办法、党风廉政建设意见等涉及采编管理、人事管理、绩效管理、财务管理等方面制度60多项，初步建立起一整套科学规范、运行有效的制度体系。

　　五是产业体系。围绕传媒产业链、传媒生态圈全面梳理产业发展方向，按照“瘦身健体、突出主业”的方针，把下属 26家公司清理整并为10家全资子公司。积极拓展会展、文创、旅游、体育等新兴产业，尤其是新组建的会展公司已成为绍兴会展业的“金字招牌”，每年营收超亿元，净利润超千万元。按照现代企业管理制度，健全法人治理结构，对经营主体考核逐步从成本控制转变为利润考核，推动下属公司实行独立核算、自我发展、自我约束、自负盈亏。

　　六是技术体系。坚持技术驱动、技术引领，把重大项目建设作为媒体转型升级的重要抓手，不断以新技术、新应用推动媒体融合发展。中心（集团）成立以来，计划总投资14.5亿元建设绍兴传媒新大楼，2021年1月5日已正式开工；投资2260万元采购5G+4K超高清电视转播车，实现从数字标清电视转播技术跨越到4K超高清电视转播技术；投资600万元建设数字媒资系统，以云计算和音视频智能识别技术，实现对历史音视频资料的集中管理和快速利用；积极推进报业印刷厂的整体搬迁改造，更新印刷设备，确保报纸印刷质量和出版安全。

　　经过两年的努力，绍兴市级媒体一体化融合改革的成效不断显现。

　　1.传统媒体健康发展。两年来，中心（集团）旗下报纸发行逆势增长，广播电视收听收视率稳居浙江省第一，新闻奖项的获奖数量和质量均创历史新高。目前，《绍兴日报》位列“全国城市日报经营十强”，《绍兴晚报》发行量居浙江省同类城市第一。电视频道、广播频率市场份额屡创新高，绍兴台稳居全国最有影响力城市台前三，绍兴综合广播蝉联城市电台新闻资讯类前10强。

　　2.新型媒体实现跨越。融合改革后全新打造的“越牛新闻”客户端，上线仅一年多用户量从2.6万骤增至420万，实现了超常规、跨越式发展，一举进入全省乃至全国新闻客户端前列，荣登“中国媒体客户端最具影响力50 强”。“越牛新闻”2020年度实现营收1360万元，连续两年比上年同比翻一番。

　　3.产业经营逆势回暖。依托会展、文创、旅游、体育、户外广告等新兴产业的培育，绍兴传媒集团整体经营逆势回暖。一体化融合改革前，绍兴两家媒体总体每年亏损1500万元至2000万元，融合改革后第一年就实现了全集团扭亏为盈。2020年度，在新冠疫情影响下，传媒集团仍然实现营收4.04亿元，增长2.5％，继续实现净盈利。

　　4.员工收入普遍提高。实行统一的薪酬制度后，原来收入较低的广电员工收入平均增长20％左右，原来收入较高的报社员工收入平均增长5％左右，传媒员工的改革获得感强、满意度高，一些员工对改革的态度也从最初的担忧转向坚定支持。

　　三、经验启示

　　1.党委政府支持是前提。媒体融合离不开党委政府的高度重视和大力支持。改革之初，绍兴市委市政府和市委宣传部主要领导多次研究传媒中心组建方案。融合过程中，绍兴市委市政府在政策资金上给予大力扶持。市政府通过固定资产置换的方式协调解决了新的绍兴传媒中心大楼14.5亿元建设资金的来源问题。从2020年起，绍兴市政府还设立了每年3000万元的媒体融合专项资金，通过购买服务和专项补助的形式支持市级媒体融合。

　　2.真融实融快融是基础。“真融、实融”就是以机构融合为基础，以人员融合为根本，以内容融合为关键，以管理融合为保障，全面实现流程、机制、管理等各环节的融合。“快融”就是一旦确定了方向就快速推进，仅用了3个月时间就完成了阶段性整合工作。融合推进速度快了，反而矛盾问题少了。

　　3.把握战略方向是关键。融合改革的成效如何，一个重要衡量因子是新媒体发展的如何。实行媒体融合，必须坚定不移地实行“移动优先”战略，打通报、台、网、微、端所有资源，让主力军全面进入主战场，实现从内容编审、全网分发、互动沟通到协同管理、数据分析的一站式管理，努力把新媒体打造为全媒体集团的“第一平台”。

　　4.做好人的文章是保障。改革前要稳人心，通过讲清形势、讲清道理、讲清思路、讲清要求，让大家心中有底、心中有数。改革中要融人心，无论是干部选配还是薪酬制度改革，都必须充分考虑原来两家单位的实际，坚持一盘棋统筹、一体化推进。改革后要聚人心，用事业聚人心、用发展聚人心，让大家心往一处想、劲往一处使，让大家发展有目标、工作有干劲。

　　在推进市级媒体深度融合的进程中，特别是市级广播电视台和报业的融合中，绍兴提供了一种有益的尝试：快速完成机构融合、人员融合；重点发力内容融合、产业融合；扎实做好制度融合、管理融合，让融合之路走稳、走实、走出成效。