说起绍兴，很多人脑海里立刻浮现出桥水相连、白墙灰瓦的江南景象，大禹曾经在这里留下治水的印记，而越王勾践则从这里起兵伐吴，演绎了一场“卧薪尝胆”的春秋霸业。

　　就是在这个有着千年古越文化浸润的江南水乡，成就了以兰亭“曲水流觞”为源头的书法之美，咏叹于“稽山鉴水”形成的唐诗文化，当然还有“无绍不成衙”的师爷文化。在诞生了王阳明、王羲之、陆、蔡元培等大家的绍兴，行至今日，仍然有着令人迷醉的文艺感。

　　1984年，散发着墨香的《绍兴日报》与绍兴广播台、绍兴电视台相继创刊和开播，30余年来，通过一篇篇报道和一档档节目记录着绍兴的古往今来。而在2019年，绍兴传媒又一次走在时代发展前沿，由绍兴报业和广电机构共同组建绍兴市新闻传媒中心、绍兴传媒集团（下称绍兴传媒），不仅开启了浙江市级媒体融合改革之先河，更是为全国媒体深度融合战略提供了有意义的实践样本。

　　谈及媒体深度融合工作，绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）党委书记、主任、董事长、总经理冯立中表示，既是大势所趋，也是形势所迫，还是发展之需，更重要的这是一次不得不变的觉醒。

　　绍兴传媒在实施媒体深度融合之前，与全国其他地市媒体一样，面临着巨大的发展压力。央媒和省级媒体有着天然的政策、资金和人才优势，县级媒体则凭借本土化深耕分得一杯羹。而前有中央及省级媒体的“降维打击”，后有县级媒体追赶，地市级媒体有着巨大“空心化”风险。

　　与此同时，以绍兴传媒为代表的市级媒体自身也遇到发展瓶颈。改革前，绍兴日报社和绍兴广播电视总台共有签约员工1250人，有4张报纸、3个频道、3个频率、3个网站、3个新闻客户端，在资源布局上，与大多数地市级媒体一样有着市场萎缩、媒体资源分散等问题。更为严重的是，绍兴日报社和绍兴广播电视总台每年亏损1500万元至2000万元左右，发展后劲不足成为绍兴传媒遇到的主要问题之一。

　　而在新媒体布局上，依然存在散、乱等问题，特别是两个主要的新闻客户端，虽然经过多年发展，但用户却只有十几万，不能不说传统媒体在新媒体的布局虽早，但发展不均衡不充分的现象非常严重，这也是传统媒体的转型和破局突围的重要障碍之一。

　　改革，成为绍兴传媒全体员工必须面对的生死局！

　　应当讲，所有的改革都是一次破茧重生，其主要目的不是把原有的都丢掉，而是要破旧出新，让本已“腐朽”的体制机制在新构建的生态体系齿轮的带动下，重新高速运转起来。

　　而对于绍兴传媒而言，所建构的组织、干部、薪酬、制度、产业和技术等六大生态体系，是否能够得以有效运行，在此基础上是否实现真融、快融，就成为组建绍兴传媒成败的重要因素之一。

　　整合后的绍兴传媒首先从打造全新的组织体系入手，在明确行政、采编、经营三条业务线的同时，在采编序列设置调度中心、采集中心、编发中心、新媒中心、技术中心等五个二级采编中心。同时，按照“中央厨房”模式，新建全媒体供稿的时政要闻部、社会民情部、专题部、地方部等部门，实现一次采集、多元传播。如此大的动作，让原有49个内设机构精简至25个，不能不说是成效显著。

　　在完成组织体系建构之后，紧随其后的则是打造干部体系和薪酬体系，这两项改革与每个人的利益息息相关，也是所有改革中最难的。“改革的实施最终靠人，改革的成败关键也在人”。在冯立中看来，人的能动性是媒体融合实践的最大变量。

　　对此，绍兴传媒通过不断讲形势、讲道理、谈思路，让每名员工做到心中有底，既要做好稳人心的文章，又通过坚持一盘棋统筹、一体化推进，做到“一碗水”端平，从而做好融人心的文章，同时也要做好聚人心的文章，用事业和发展聚人心。

　　一系列的动作让人心稳住，机构改革也得以顺利推进。改革后，中层职数由改革前的112个核减至75个，中层岗位精简33%。全面实行部门定岗定编定经费，开展员工双向选聘，其中精简行政岗位35%，增加采编、经营一线岗位员额。与此同时，打破事业企业身份限制，以岗定薪、以绩取酬。考虑到原绍兴日报社、广电台员工的薪酬水平差距，对原待遇较高的保持稳定，对原待遇较低的逐年提高、三年并轨，所有员工薪酬体系日常完全统一，年终体现差异。

　　有了人心所向，就有了奋斗方向。对此，绍兴传媒坚持在媒体融合改革创新中完善制度体系，通过制定出台采编协同制度等60多项制度，以制度管理人促发展。同时，围绕传媒产业链、传媒生态圈全面梳理产业发展方向，制定了符合自身发展特点的产业体系，把原下属26家公司清理整并为10家全资子公司，并积极拓展会展、文创、旅游、体育等新兴产业，尤其是新组建的会展公司已成为绍兴会展业的“金字招牌”，每年营收超亿元，净利润超千万元。

　　在此基础上，绍兴传媒将打造技术体系作为事业发展的重要基础。计划总投资14.5亿元建设绍兴传媒新大楼正式开工；投资2260 万元采购5G+4K的超高清电视转播车，实现从数字标清电视转播技术跨越到4K超高清电视转播技术；投资600万元建设数字媒资系统，以云计算和音视频智能识别技术，实现对历史音视频资料的集中管理和快速利用；积极推进报业印刷厂的整体搬迁改造，更新印刷设备，确保报纸印刷质量和出版安全。

　　每个生态体系的设计和运行，都成为绍兴传媒跨越发展的重要支柱。2020年，绍兴传媒实现了全集团扭亏为盈，虽受新冠肺炎疫情的影响，但仍实现营收4.04亿元，增长2.5％。

　　融合，成为绍兴传媒实现赛道超车的重要机遇。

　　目前，在地市级媒体融合的样本中，报纸与广电合并运营的案例并不鲜见，前有牡丹江、佛山和成都传媒集团“报台合并”的积极实践，后有浙江等省份的地市级媒体也在试行，但其运行效果如何？应当讲，目前大部分案例仍处于摸索和实践阶段，甚至已经出现了“合后又分”的状况。

　　“报台合并”并不是1+1=2那么简单，而是牵扯到复杂的政策、人员安置、薪酬以及发展方向等一系列的改革举措，稍有不慎，就会前功尽弃，这里既有内容创作与媒介属性的差别，也有两个单位的经营成效和人才储备以及技术含量的差别。

　　总之，目前全国“报台合并”的实践还难言成功，是否会成为融合的主流，很大程度上取决于顶层设计是否合理和推进力度及决心是否强大。

　　显然，绍兴传媒在改革之初就认识到融合的困难程度，紧紧抓住《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》的精髓，通过构建全新生态体系打造新传播体系和端口，获得生存的空间和发展的时间，并在融合实践中实现了弱者变强、强者多元。

　　融合改革后，绍兴传媒全新打造的“越牛新闻”客户端，上线仅一年多用户量从12.6万骤增至420万，一举进入全省乃至全国新闻客户端前列，荣登“中国媒体客户端最具影响力50强”。“越牛新闻”2020年度实现营收1360万元，连续两年比上年同比翻一番。

　　在此基础上，集团员工收入实行统一的薪酬制度后，原来收入较低的广电员工收入平均增长20％左右，原来收入较高的报社员工收入平均增长5％左右，也为改革打下了良好基础。

　　当前，传统媒体的新媒体收入处于两极分化状态，包括澎湃、封面等新媒体实现了较好的收益，以及前段时间《新京报》主动将报纸版面缩减为周一至周五出刊，也代表着其新媒体收入足以达到补缺的程度。

　　而作为地市级媒体而言，绍兴传媒2021年的新媒体营收目标是2000万元，就集团收入占比而言还不算高，但融合改革仅仅两年，已经算是非常值得称赞的成绩。绍兴传媒业确立了移动端优先的原则，并努力将新媒体端创收逐渐发展成为集团营收的主阵地。

　　应当讲，绍兴传媒的改革实践，仅仅是迈出了融合创新的第一步，但其取得的成效已经得到全国众多媒体和管理机构的高度关注。在由国家新闻出版署主办的2021年中国报业创新发展大会上，冯立中受中宣部传媒监管局邀请，以《市级媒体融合改革的“绍兴样本”》为题，全面介绍了绍兴媒体融合发展的经验和做法。同时，绍兴传媒“地市级媒体融合改革的‘绍兴样本’”项目获得2020年浙江省宣传思想文化工作十大创新项目之一。

　　在媒体深度融合工作进入攻坚期之时，绍兴传媒的实践为全国媒体提供了可复制、可推广、可持续的“绍兴范本”，无疑，也为更多媒体的深度融合工作提供了可借鉴的样本。