引言：这是2019年3月6日撰写的文章。对于自然界来说，某种生物的存在，并不存在有没有意义的说法，它只是适应环境的产物，寄生就是它的生存之道。这种寄生关系不只会给宿主带来危害，它也能给宿主带来一些生存上的优势。也就是说，既有与宿主（被寄生物）互利共生的关系，也有互害的关系。例如，牛、马的胃里生存着纤毛虫，纤毛虫以胃里的植物纤维为食，它能分泌消化酶，帮助牛、马消化食物纤维；牛、马的胃又给它提供了适宜的生存环境；纤毛虫的死亡又会给宿主提供蛋白质食物；这种关系就是互利共生的关系。

中国移动以开放的心态，充分利用这种寄生虫的互利共生关系，把自己装扮为“宿主”，采用30%：70%的基本模型，构建自己生态，结果是“中国移动>（中国电信+中国联通）”。同样，华为通过把自己装扮成“大厂”，也是利用互利共生关系，构建自己“网络+云平台+应用+工程”新生态，成为了国内最具竞争力的系统与工程集成商。

“学做‘寄生虫’”对现在有线具有更加现实的意义。依据有线目前的资金、技术、维护、市场、管理等综合实力，与中国移动合作，就具有与“宿主”中国移动互利共生的“寄生虫”特征。同样，面对不得不正视的、高负债的、根本承受不起的、不可持续的机顶盒命题，需要与智能电视机厂家深度合作或融合，实现“去机顶盒”；这就需要有线扮演好“宿主”，仿效中国移动，实现互利共生共赢。

有线实现“去机顶盒”其实非常简单，就是打通智能电视机的CPI接口，也就是，利用智能电视机中的、性能高于有线机顶盒的“智能”能力，实现机顶盒功能，通过软CA等手段，保留有线所有可管可控的权利。但是，“天下没有免费午餐”，这是太基本的常识了（在有线垄断思维中，不承认这个基本常识或基本经济规律），有线需要与智能电视机厂家分账，一般智能电视机家需要分账1元/月·台左右。由于用户在网才有分账，有线完全可以算得过来账目；例如，机顶盒200元，按照有线最高的6年折旧，每年33元，而电视机厂家分账每年只有12元，也就是在不算其他成本的话，有线每台每年要节省21元；实际上，有线机顶盒的技术寿命（不是财务寿命）只有3年，这样实际为有线每台每年要节省近55元。

三年前，遇到最大障碍不是技术问题，也不是商业模式问题，而是心态，因此，出现颠倒黑白的算账，匪夷所思的狂想或妄想，就不足为奇了。现在情况有所不同，许多有线的传统心态已经到了“走投无路”状态，随着心态的转变，无论去做“宿主”招募互利共生“寄生虫”的建议，还是作为“寄生虫”找“宿主”的建议，就不像三年前那么刺耳了……

寄生虫是寄生在别的动物或植物体内或体表的动物，也是一种自然现象。寄生虫特征为在宿主或寄主体内或附着于体外以获取维持其生存、发育或者繁殖所需的营养或者庇护的一切生物。许多小动物以寄生的方式生存，依附在比它们更大的动物身上。寄生虫可以改变寄主的行为，以达到自身更好地繁殖生存的目的。

需要说明是，这里让有线学做“寄生虫”不是说有线好吃懒做、不劳而获，而是学会一种生存法则。相信绝大多数有线都希望自食其力，但现实非常残酷，有时靠自食其力养活不了自己，这就客观上需要改变生存方式。

“寄生虫”生存法则，又称之为背负战略，通俗地讲就是“背靠大树好乘凉”。“寄生虫”生存法则在传统经济中非常普遍，代理制就是典型的寄生虫法则。“寄生虫”生存法则在互联网企业中也非常普遍，特别是初创企业。

“寄生虫”是可以长大的，甚至可以反客为主，即由寄生虫变成了新的寄生虫的宿主。许多互联网平台初创时是寄生在传统媒体上生存的，新浪、头条、搜狐、网易等在其初创阶段是传统媒体的寄生虫，现在这些“寄生虫”长大了，变成了“宿主”，传统媒体反而需要成为“寄生虫的寄生虫”才能发展。

又例如，优酷初创时，需要拆条传统电视生存。现在优酷拥有大量的传统有线没有的内容，有线反而需要借助优酷的内容来发展业务和留住用户……

主客颠倒或主仆颠倒会有巨大的心理落差，往往很难适应。有线做主人做习惯了，不适应非常正常，只要能活下去，谁也不愿去做寄生虫。问题是：不做寄生虫，能活下去吗？

许多有线已经尝试过主人模式：不允许ISP，只允许CP；什么业务都是“用我就分一半”……，结果呢？爱奇艺的节目包卖了多少？芒果TV的节目包、百视通的节目包、腾讯视频的节目包、优酷的节目包等又卖了多少？有线的销售能力比这些互联网企业强吗？……不用回答，大家查看一下自己的数据就知道了。

现在是互联网时代，根据2017年的数据，成年人每天花费在移动设备上的时间将达到2小时39分钟，与2016年相比增长11.1%，占其每日媒体消费时间的41.6%；而每天观看电视的时长预计为2小时32分，与2016年相比下滑2%，占其每日媒体消费时间的39.8%。

目前出现的问题是：一方面，有线引入爱奇艺、芒果TV、百视通、腾讯视频、优酷等ISP，但只是内容对接，市场机制和用户数据等并没有对接；采用的合作方式是卖对方电视节目包，5：5分账；销售情况多数并不理想，也就是没有达到或实现有线增加用户的黏性、降低流失率、提高竞争力的预期，即事与愿违。另一方面，以会员制为模式的ISP互联网销售持续增长，与有线的销售形成了鲜明的对比或反差。

有线不得不面对一个现实，人们在移动端消费媒体是常态，电视日益成为移动端的补充；也就是说，电视不再是主角，而是配角，特别是在没有版权优势的电影领域。按照互联网系统论的思维，主角和配角是一个体系，有线做好配角一样可以当明星，一样可以实现自己的预期。

现在的用户需求是：购买了爱奇艺、芒果TV、百视通、腾讯视频、优酷的会员卡或成为了会员，在用互联网或手机消费的同时，能否在有线电视上也消费或观看？也就是有线与这些ISP能否在机制上对接、技术上打通、模式上一致？

技术上不是问题，关键是观念和心态问题，也就是价值观问题。假设价值观能够改变，完全可以满足用户需求，构建与互联网合作共赢的新局面……

首先是价值观问题。有线原来价值观是“赚钱第一，留住用户第二”。如果改变为“留住用户第一，赚钱是第二”，就可以将“见我分一半”模式，改为“服务费模式”（如3%～5%），类似于十六世纪美第奇家族的“汇兑-结算”服务费模式。如果有线比较计较赚钱的话，可以评估一下“原有的平均购买用户总数×每户平均收入=原有模式总收入”是否大于“预期用户总数×每户服务费收入=未来模式总收入”；其中，预期用户总数可以用“某ISP本省会员平均数×电视户占比×预估用电视观看比例（如10%）”来评估。

其次，解决所谓安全问题。可以用“防火墙+中立区服务器”等手段来解决。

第三，对接BOSS系统。可以制定规则解决用户数据安全问题，实现数据共谋，也就是马云所谓的商优。

最后，统一融媒体产品，形成一体化的销售合力。既可以自己努力销售，又可以借助ISP的销售力量。在平台策略中称之为“生产商传播策略”，俗称“借刀杀人”。

还有没有其他也可以做“寄生虫”的业务？当然有！理论上，有线大部分增值业务都可以尝试“寄生虫”模式，但需要大家去创新和设计。这里需要强调的是，任何模式都有价值观问题，如果价值观与企业高层不一致，一般很难实施。

《学做“寄生虫”》依然是仅供同仁们参考和讨论。认为有价值，建议就尝试一下；如果认为没有价值，就只当是谈资笑料。

       写于2019年3月6日，修改于2019年3月7日星期四