导读：本文是笔者在《罗小布:“平台”才是县级融媒体中心的未来(上)》一文(2018年10月30日发表与中广互联)。转载时是在对原文做了适度编辑的基础上的个人解读与思考。(笔者个人思考以蓝色/桔色字体标出)。

　　广电的传统模式有一个基本假设前提，就是广电能掌握的所有信息，所以能够引导舆论;在通讯不发达时代，确实如此。但是在互联网时代，在连接互联网的智能手机人人拥有的时代，广电传统模式不变的法则发生了动摇或颠覆。百姓不仅可以自由选择媒体或媒体形式，而且人人都是信息的节点或发布中心，科技的进步已经形成了去中心化。当下广电或“县级融媒体中心”面对的挑战是：如何在去中心的环境下，构建大规模的集中化管理组织，从而落实“引导群众、服务群众”使命或任务?需要强调的是：去中心化与中央集中管控并不矛盾，新浪微博就是这样既去中心化又中央集中管控的平台，阿里、百度、滴滴快车、腾讯微信等都是这样的平台;也就是说，只要广电利用现代科技创建“平台”，就可以使广电既顺应去中心化趋势，又保持主流媒体中央控制地位，进而牢牢把握正确的社会舆论导向。

图为：去中心化的传播格局

　　笔者解读：随着智能终端、社交网络、自媒体、短视频的迅猛发展，传统的新闻机构掌控话语权的时代已经过去，媒体的去中心化传播、碎片化消费是无法阻挡的潮流，传媒行业正在经历从“新闻传播”向“公共传播”的转型，媒体。正如大禹治水，“堵不如疏”;所有媒体机构都必须正视和主动适应这一重大变化。

　　(一)“平台”是县级融媒体中心的社会责任担当

　　县级融媒体中心首先是信息中心，是本县所有信息的中心，而不仅仅是传统媒体生产部门(电视台、电台、报社、出版社等)生产信息的汇聚中心，大量的信息来自社会机构与个体所掌握的局部信息或专业化信息等等。

　　需要着重解释的是：“去中心化”是一种社会现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他人，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为“去中心化”。“去中心化”不是不要中心和管理，更不是不要政府管理，而是由节点来自由选择和决定中心;例如，如果百姓对政府某项政策有意见，如果政府没有开通投诉渠道，百姓就会选择微信群、微博等互联网渠道投诉;如果所有渠道都封锁，百姓就会采用人际传播，不是谣言四起，就是极端的直接上访。

　　对社会稳定和舆论导向而言，“去中心化”是一把双刃剑，如果主流媒体不构建组织“去中心化”的、集中管理的信息平台，就会造成社会乱想，“大咖”主导舆论场、误导百姓就是触目惊心的案例。因此，“县级融媒体中心平台”不仅要履行汇聚个体所掌握的局部信息，而且要分解或配对信息，使“平台”成为维系社会稳定的基石和协助政府管理的得力帮手。

　　笔者解读：从哲学角度看，“一阴一阳谓之道”，事物发展潮流常常存在相互依存的正反两面;新兴技术的进步推动新媒体的发展以及媒体的碎片化消费，导致“去中心化”传播格局;但新技术的进一步演化则出现了云计算、大数据乃至推动平台化发展趋势，而平台化正是“去中心化”传播格局下对信息服务的一种重构，也是解决碎片化问题的根本手段。所以说，“去中心化”与集中管控并非对立，只有做好“平台”功能，尽力“服务群众”，才可能达到“引导群众”的目标。

图为：信息服务的重构

　　(二)只有“平台”才能借“县级融媒体中心”建设的契机促进体制改革

　　传统媒体企业或线性模式企业的经济本质是认为自己生产媒体的成本和内容的交易成本(包括信息采集成本、处理成本、存储成本和分发成本等)低于市场运作的成本。如果县级融媒体中心只是简单地将电视台、电台、报社、出版社等整合，即便是实现了所谓的“信息共享”，也不能有效地降低成本，其生产规模扩大也非常有限。传统媒体即便是规模扩大了，也会出现规模不经济现象(协调成本、交易成本都会增加);各省电视台尽管扩展到八个频道，但只有卫视一枝独秀现象，就是典型规模不经济现象的案例。

　　“县级媒体中心平台”则不同，一方面自我生产，生产内容目的不仅仅是让百姓消费，而是抛砖引玉地引导和激发更多的人去生产;另一方面由原来的生产者转型为生产的组织者、交易的促成者、产品质量的把关者，进而全面地降低生产成本和交易成本，使体制改革具有内生的原动力。

　　需要说明的是，在交互电视时代，县级融媒体中心的内容传播，不仅可以广播，也可以点播、轮播和回看，并相信各有线网络公司愿意参与县级融媒体中心的建设。理论上，县级融媒体中心的传输渠道可以极大地扩张，这些渠道需要内容的填充，“平台”是解决县级融媒体平台电视渠道内容填充的有效方式之一。

　　笔者观点：传统广电及媒体行业存在显著的“官本位”等各种问题，其组织架构不具备集约化管理和扁平化特征，其本身与学习型组织和开放组织存在明显冲突。所以媒体机构的整合一直都面临高昂交易成本的问题。这在有线电视网络“一省一网”整合之中已经得到充分的体现。所以，如果仅仅只是挂个“XX县级融媒体中心”的牌子，而缺乏真正的组织变革，是难以形成快速响应、开放互联、迭代发展的机制，媒体融合最终难到实处。在另一方面，相比省级媒体和地市级媒体，县级媒体的组织要大大简单，实施组织变革的可行性更高，可以向平台化组织演进。

图为：组织重构

　　(三)“平台”能让“县级融媒体中心”不重蹈“网络电视台”的覆辙

　　广电在网站上的投入并不小，特别在“网络电视台”上的投入，但收效甚微。失败的一个重要原因，是“网络电视台”是.com时代或互联网泡沫时代的产物，只是“换汤不换药”线性模式的新形式而已，其基本思路是通过网站建立内容的分销机制，期望借助互联网产生网络效应。互联网泡沫以及其之后的平台，从正反两个方面证明了只是连接、没有互动，无法产生梅特卡夫所言的网络效应。“县级融媒体中心平台”不是抛弃“网站”形式，而是把“网站”构建成像阿里一样的信息交易平台。

　　笔者观点：如系列文章(1)所言，“县级融媒体中心平台”真正面对的核心挑战是：如何让全县几十万，甚至上百万人，以及各级政府机构、企事业单位为“县级融媒体中心平台”制造信息产品并创造交易?网络电视台的失败充分证实，在信息社会背景下还坚持传统思维最终只是劳民伤财，于事无益。

　　(四)“平台”是让“县级融媒体中心”顺应已经颠覆的媒体环境

　　手机是远胜于电视机成为第一大媒介，随着5G时代的到来，县级融媒体中心，必须面对四项已经彻底颠覆商业世界的变化，即媒体处理能力的大众化(云计算能力可以被广泛获得和使用)、智能连接无处不在、沟通成本忽略不计(数字社会正在变为现实)和数据分析的规模报酬递增。

　　数据分析的规模报酬递增。对“平台”而言，数据是作为“平台”本身的衍生产品自然被记录下来，而不再是一种搜集的概念。媒体经济价值创造的源头已经发生了巨大的转变，传统媒体不再是价值创造的唯一源头，消费者也开始创造价值并与他人分享。用户生产内容替代专业生产内容，改变了媒体生产成本。基于分布式网络的自媒体个体取代了整个媒体组织。对县级融媒体中心而言，最重要的资源往往不是组织内部的资源，而是其外部的资源;需要构建的不是媒体生产的供应链或价值链，而是整个信息生态系统;媒体价值从生产产品和提供服务转变为让外部生产者和消费者之间的连接更为便利;县级融媒体中心由内容生产中心转变为内容交易中心。

　　笔者解读：在智能连接无处不在、沟通成本可以忽略不计、数据分析的规模报酬递增的背景下，信息社会的治理也将逐步与之相适应。特别是与大众直接相连的基层县域层级，其治理平台必然要打破计划经济传统下的“条块分割”模式，逐步走向“五位一体”的布局。而“县级媒体融合中心”正是推动和实践上述“五位一体”的布局的最好切入点。

　　需要强调的是，“县级融媒体中心平台”分布式的用户群(生产者和消费者)网络，并不是自发可以形成和扩张的。需要“县级融媒体中心”作为一个组织成为用户群网络的首要节点，去大规模地增加并协调用户群的行动。“县级融媒体中心”作为平台企业并非依赖投资内部资源去创造价值，而是通过协调消费者和生产者之间的大型外部网络创造价值;也就是说，县级融媒体中心的投资重点不是内容，而是连接生产者和消费者的基础设施与工具，从而支持并拓展一个网络化的市场或社群。

　　还需要说明的是，“县级融媒体中心平台”的生产是计划经济，而不是市场经济，符合可管可控的要求;尽管有无数的生产者和消费者能够互动，但依然由“县级融媒体中心”作为一个集中的实体建立并协调。因此，“县级融媒体中心”的核心活动就是全部聚焦于增加并管理用户群网络。

　　笔者解读：县级融媒体中心的投资重点是连接生产者和消费者的基础设施与工具!这再次强调了作为平台基础能力的工具的重要性!只有为县域的大众百姓和机构进行平台赋能，让大众百姓能够在平台获得便捷、舒适、安全——并且具有本地化属性与其线下原生生存空间密切相关的本地信息化生活，才可以获得成长的空间!

图为：平台赋能

　　尽管“县级融媒体中心平台”的基础设施(包括硬件和软件，称之为预付成本)需要一笔不菲的投资，但在“平台”商业模式的成本和利润结构中，边际成本几乎是零。尽管由“平台”提供工具和基础设施(这些工具和基础设施是高复用性的，复用成本可以忽略不计)，由生产者承担初期成本;但随着“平台”越做越大，其效率会呈指数级增长，预付成本的分摊也将趋于零。

　　对比一下，有线网络公司是“发展一户是一户”;传统电视台是“做一个节目供很多用户”;“平台”化媒体公司是“很多人做、很多人卖、很多人买、很多人学着做”。所以，“平台”能够使县级融媒体中心更加健康和持续地经营。

　　笔者解读：当下太多的“县级融媒体平台”建设工作都放在所谓的“中央厨房”基础设施上，而基本忽略或者较少考虑对“连接”工具的创新及投资。这很可能导致“县级融媒体中心”变成一个IT项目而非持续运营工作。

　　尽管县级融媒体中心按照“平台”模式需要的内部资源更少，能够以更小的资本支出做大本地的规模，但依然存在着巨大的独特风险和挑战，这就是“规模”。对县级融媒体中心而言，“平台”的“规模”不是传统的覆盖规模，而是平台交易量规模或交易频率;传统的覆盖规模，已经被实践证明没有意义。

　　在不考虑“县级媒体中心平台”自产内容的情况下，“平台”对用户生产的内容库存没有直接控制权，也并不拥有最具价值的用户。在最初建立“平台”的时候，用户加入的成本(包括时间成本、精力成本和体验成本等)高于其获得的价值;只有用户达到一定的规模，才容易吸引新用户，以及成本才会降低。也就是说，对于加入“平台”的新用户而言，当所获得的价值超出加入成本的时候，“平台”便克服了“鸡生蛋，蛋生鸡”的难题;这个节点称之为“临界规模”;超过“临界规模”，网络效应就会增值，并帮助县级融媒体中心获得更大市场份额。不过，对于县级融媒体中心而言，有一个简单办法让“平台”达到“临界规模”，就是动用行政手段，例如，用行政的方式让公务员使用该平台，垄断部分或全部贴近百姓生活的政府公共信息服务等。

　　笔者观点：典型平台至少经历四个阶段：(1)“一夫当关”(有若干用户认可的核心应用/工具，并可适用于县域大多数个体);(2)“无所不在”(上述核心应用在所有可能的终端和场景都可以使用，广泛促进平台应用与平台交易);(3)“无所不能”(在积累了临界规模用户之后，提供更多有价值的应用工具);(4)“智慧和谐”(连接越来越智慧符合人性，并且安全可信)。所以，“县级融媒体中心”作为平台的规模，其成长路径除了行政手段推进之外，最关键因素还是平台工具的好坏!

图为：智慧和谐社会

　　“赢家通吃”是平台竞争的本质，因为当用户同一时间参与到两个及其以上的平台网络，那么任何一个平台的网络效应的效果都将弱化;正是如此，性质相同的平台一定要争斗出一个赢家。最好的平台趋向于通过软件工具让交易更为便捷，并通过使用数据和个性化赋予用户额外的价值，降低用户转移到其他竞争性网络或平台的动机;例如，今日头条通过基于大数据分析的信息推荐实现个性化的信息消费。“大数据和平台的网络效应”就会创造出一种锁定现象，提高了竞争的门槛;因此，“县级融媒体中心平台”必须注重大数据和网络效应。

　　问题是：“县级融媒体中心平台”如何迅速占领市场?有四条可行的路径或策略：第一条策略是做“寄生虫的寄生虫”，也就是充分利用现有的平台，例如，“两微一端”就是利用现有平台，再例如，以乡镇为单位组织电商企业并开电商店就是利用阿里平台。第二条策略是利用体制优势和地位优势全面参与本县信息化的建设，并将“县级融媒体中心平台”打造成本县为民服务的“公共信息服务”基础平台。第三条策略是与有线网络公司合作，通过对有线网络公司增强型电视改造，打造符合“平台”运作要求的电视平台。第四条策略是通过自产的内容和开放策略带动或推动市场，并动用行政资源发动用户参与，特别是动员或要求官员与公务员参与。

图为：平台中的工具与基础设施

　　笔者观点：县级融媒体中心的扩展策略，根本是回归平台本身定位，做好平台工具本身的设计，推动和“创造”平台交易!

　　(推荐阅读：《阅读笔记：罗小布县级融媒体中心“平台论”(1)》)