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电视台媒体融合与产业化中的顶层架构设计案例(2)

导语:在媒体融合发展过程中,电视媒体机构首先在组织架构上有必要进行针对性的改革和顶层设计,以推动和支撑长期的融合演进。本文继续从几个典型案例出发,对电视媒体机构的顶层架构设计进行相关描述和研究。

  SMG顶层组织架构设计

  SMG早期制播分离改革情况

  2001年4月,根据政企分开和管办分离的要求,上海市委宣传部将上海市文广局下属的大部分事业单位,包括广播电台、电视台、影视制作机构、文艺院团、剧场等,合并组建上海文化广播影视集团,俗称“大文广”。大文广为事业单位,旗下包括东方明珠、上影集团、东方网等公司。2001年8月,上海文化广播影视集团将旗下上海电视台、上海东方电视台、上海有线电视台、上海人民广播电台、上海东方广播电台等单位合并组建上海文广新闻传媒集团。2009年10月,国家广电总局正式批复同意上海文广新闻传媒集团“制播分离”改革方案,上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台,并出资成立台属、台控、台管的集团公司——上海东方传媒集团有限公司,俗称“小文广”,英文简称SMG。小文广旗下则包括上海原有的广播电视媒体业务和百视通等公司。

  也就是说,大小文广的差别,首先来自于属性的不同。小文广是是上海广播电视台台属、台管、台控下属企业;而大文广作为上海市委宣传部领导的事业集团机构,在电视媒体之外还涉及众多非电视台相关业务。小文广在产业运作方面力主资源整合、品牌运营、产业链接、市场内驱、组织再造、合作共赢的战略思想,倡导旗下的广播电视媒体全面介入市场竞争,建立现代企业制度。由于各种原因,当时黎叔主政的小文广无法实现小文广整体上市目标,转而采取“撒网”的方式,把新成立的上海东方传媒集团有限公司(小文广)打造为控股集团,推动各子公司业务独立上市,如百视通、炫动传播、东方娱乐、东方购物、尚世影业、第一财经等,让旗下这些业务板块成为独立发展的“小巨人”和市场主体。

  总的来看,在SMG发展早期,与其直接竞争的更多是各地的广电机构。彼时,凭借强势的内容制作能力及市场化机制,SMG无论是在新闻、娱乐,还是影视、纪录片、体育等方面在全国都还有一定的排名优势。因此,可以给予各个业务板块更高的发展自由度,在相对分散的状态下各自发展成为“小巨人”。但随着近年来数字新媒体的快速发展,SMG所面临的核心竞争对象,已经不是原来的广电同行,而是各种规模巨大的互联网视频公司——以及这些视频服务机构之后的BAT三巨头。

  而不管是小文广集团还是大文广集团,其分散的状态导致了资源割据、各自为政,面对新媒体冲击和市场竞争格局,集团核心竞争力必然下降。在此背景下,即使是对于大文广旗下处于不同产业链条环节的各类企业进行“合并同类型”,最多打造若干个与百视通同级别的“中巨人”,在目前数字经济竞争环境下依然劣势明显。所以,只有推动大文广内部的重组,将所有的优势资源进行有序整合,才可能成为真正的“巨人”,具备长期的数字经济竞争力。在这一背景下,2014年初大文广集团开始正式进行新一轮重组。

  SMG集团2014年重组架构设计

  2014年3月31日,上海文广整合改革整体方案公布:原上海文化广播影视集团事业单位建制撤销,除了上影集团和东方网独立运营,其他业务改制设立国有独资上海文化广播影视集团有限公司,而上海东方传媒集团有限公司以国有股权划转方式与前者实施整合。如下图所示,整合后的新上海文广集团(新SMG),由上海国资委100%控股,和上海广播电视台是平行关系。其中的SMG新上市公司,指百视通和东方明珠两家上市公司合并的公司;该公司在2015年中更名为东方明珠新媒体股份有限公司,作为新SMG集团最重要的资本运作平台。


图为:上海SMG集团的顶层架构

  (来源:中广互联整理)

  这其中,新SMG和上海广播电视台这两者从法律关系是分开的,不是上下级关系,也不是资本纽带关系,而是协同运作关系。对此,时任新SMG党委委员兼新上市公司总裁凌钢[  在2014年重组前,凌钢任上海文广集团党委委员、上市公司重大资产重组领导小组成员。此前,凌钢先生在中共上海市委宣传部工作十年,曾任国有资产监督管理办公室副主任、主任职务。]如此评价:“完全的制播分离导致难以调和的竞争矛盾;完全搅在一起搞频道公司化则会造成公器私用,把公共资源跟市场化的运作混为一谈,滋生腐败现象。”在上市公司和文广集团关系方面,SMG改革工作小组认为:首先,上市公司要独立运营;其次,上市公司和SMG要实现“耦合性”发展,在保持一定独立性基础上相互协同促进。

  值得注意的是,在上海的国有资产监管体系中,上海市国资委负责实业类国资企业的监督管理,上海市金融办原先负责金融类国资企业的监督管理(2016年6月,上海国资委将该项管理权回收),而上海市委宣传部国有资产监管管理办公室(简称“文化国资办”)则负责文化类国资企业的监督管理。也就是说,上海国资委是新SMG的出资人,而管理监管权则归属上海宣传部之下的“文化国资办”。

  当然,上述只是SMG的初步整合工作,其后上海广播电视台和上海文广在管理、组织、人事上的独立依然需要较长时间来梳理和调整。但这一顶层设计为后继的进一步整合和市场化机制转变奠定了基础(上海SMG的“大制播分离”架构在后续阶段,在某些领域出现了一定程度的变化,这里不便一一陈述)。

  笔者认为,或许在后续的发展目标未能完全落地并有所调整,但2014年上海SMG重组思路对于媒体融合发展的顶层设计带来了很有益的借鉴:

  (1)把公共资源、广播电视台法律规定的公共舆论宣传职能放到电视台事业单位承担,由国家掌握,即上海广播电视台;

  (2)把文化产业服务的相关资源集中起来,实施企业化转制,即成立新SMG集团公司,由国资委100%控股,文化国资办负责监管智能;

  (3)新SMG持有新上市公司的控股权(45%股份),将其作为核心的资本运作平台。

  合并同类项,上市公司促进互联网生态架构,SMG推进“中心制”

  SMG在重组完成后,旗下新上市公司按照“合并同类项”的方式,全力打造包括“内容、平台与渠道、服务”在内的互联网媒体生态系统。2015年1月26,其上市公司宣称设立五大事业群,分别为互联网电视事业群、云平台与大数据事业群、主机游戏事业群、电信渠道事业群、网络视频事业群。显然,上述事业群具备明显的互联网元素。同时,电视台及SMG按照合并“同类项”、优化资源配置的原则进行几大“中心”的整合。从2016年中情况看,这主要涉及以下几个中心。

  (1)卫视中心。主要包括东方卫视频道、三个地面频道(新娱乐、星尚、艺术人文)以及原来的大型活动中心,主要负责娱乐节目研发、生产和播出运营为主的东方卫视中心。这是最早(2014年3月)进行试点、规模最大的“中心”。就是要把媒体资源整合在一起,不再按照传统方式平均用力,而是统筹管理选择重点领域发力。对东方卫视频道来说,可以在资源(人力物力财力)集中和优化配置的基础上,(基于独立制作人机制)提升优质节目制作和输出能力。而地面频道则可以重复使用东方卫视的衍生节目内容(由于频道时间限制,有些衍生节目内容无法播出)。

  (2)融媒体中心。主要包括上海电视台新闻频道、外语频道和原来只做新媒体的“看看新闻”。这是要按照全媒体传播和媒体融合的方式提供新闻服务和提高新闻影响力。其中外语频道目前全称是“上海外语频道全媒体新闻中心”,主要是针对外宣服务。

  (3)“第一财经”是一个针对财经垂直领域的中心。第一财经原来就是跨媒介平台的,而且与产业的衔接比较显著,会在产业化和媒体融合进一步发展方面。

  (4)体育中心。体育也是一个明确的垂直领域,会有很大的发展潜力。

  另外,可能会针对特色垂直领域成立相关中心,如少儿领域(目前有“上海炫动”上星频道)、纪实领域(“上海纪实”上星频道)。

  湖北广电顶层组织架构设计

  湖北广电媒体融合中的组织架构设计

  湖北广播电视台在旗下的湖北长江广电传媒集团有限公司之下又成立了湖北广电长江新媒体集团有限责任公司,将原有的新媒体以及与新媒体相关的所有部门都装入其中,其业务涉及在线相亲婚恋服务、手机电视服务、地面数字电视服务、微信“摇一摇”互动服务等。

  其中,由湖北经视与新媒体集团合资组建的桃花朵朵开婚恋公司,不仅延伸了《桃花朵朵开》的品牌效应和产业链条,还有效整合了电视、微信、网站、IPTV的资源。另外,湖北广电以450万元与天使基金共同创办广州微摇公司,与资本市场接轨,两轮融资募集资金9977万,估值从1000万元达到4.235亿元,我方所占股份的市值已达一亿。值得注意的是,该公司CEO辞去在电视台的事业单位职务和身份,实行经营者持股;这显然是体制上的重大革新。


图为:湖北广电面向新媒体服务的组织架构

  (来源:中广互联整理)

  值得注意的是,湖北广播电视台从2014年9月起,联合互联网顶尖技术专家,利用云计算、大数据技术开发了长江云移动政务新媒体平台(以下简称“长江云平台”)。长江云平台是全国首个将舆论引导与意识形态管理平台、政务信息公开与移动政务平台、社会治理和智慧民生服务平台三者融为一体的“政务+新闻+服务”的新媒体平台。该平台正是在湖北广电长江新媒体集团之下运作。

  另外,湖北长江广电传媒集团有限公司(与荆州电视台旗下的荆视传媒有限公司联合)成立了湖北长江垄上传媒集团有限公司,面向三农领域提供TVO&O服务。目前,湖北广电集团正在积极推动旗下长江传媒和垄上传媒的改制,引进战略投资者,将在不久的未来,实现新三板上市的目。


图为:湖北广播电视台旗下长江垄上集团组织架构

  (来源:编委会整理)

  湖北广电资本运作平台

  非常值得注意的是,湖北广电在资金资本运作方面非常有特色。目前湖北广电拥有两大支持型产业平台:一是投融资平台。发起由长江广电传媒集团为主导、50亿元规模的长江文化产业基金。二是文创产业基地平台。以1201亩国家级文化创意产业基地为核心,打造“文化产业、地产金融”新型平台。

  目前湖北广电正在构建资源整合及资本运营主平台,其核心是实施湖北广电金融工程,加快企业资本化进程,打造上市主体,分类进入主板(“湖北广电”)、创业板(广州微摇)、新三板(长江传媒)、新兴战略版(垄上农业)和四板(今年已上四家)。
 

【责任编辑: 魏书勤 】

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