（本文作者：华小波系瑞安市融媒体中心总编辑、党委副书记，瑞安传媒集团有限公司总经理；王勇系瑞安市融媒体中心研究室总监）

　　传统媒体目前面临的核心矛盾，是先进丰富的生产力与落后自闭的生产关系之间的矛盾。

　　瑞安融媒探索构建一套适应互联网传媒组织发展的现代化治理体系和治理能力，通过先进的生产关系推动新质生产力的发展，是推进媒体深度融合的根本保障。

　　聚焦媒体融合初期存在的编制繁杂、机构行政化、融媒人才紧缺等问题，这其实是任何组织都可能存在的组织运行惯性、组织文化保守、管理经验固化、追求既有资源分配格局和部门利益束缚等问题。

　　瑞安融媒领导班子迎难而上，下定决心，认为媒体融合的关键一步，就是以体制机制改革为契机，推进人事制度的突破与变革，冲破人员身份、编制待遇、岗位职责等方面限制，围绕优化组织架构、建强人才队伍、完善收入分配，构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”机制，重构核心竞争力，为媒体深度融合注入强劲动力。

　　通过争取政策支持，瑞安融媒实行党委领导下的“党媒＋文化国企”一体化运行，率全国之先探索出台宣传部门有效主导的县级国有文化企业专项管理办法。

　　创新实施“三定”方案与专班运行相分离、行政级别与工作实务相分离、档案工资与薪酬绩效相分离，推行“大部制+专班化+工作室”模式，落实机构设置去行政化、绩效薪酬市场化、团队运作专班化、内部创业孵化常态化。

　　员工经申报获批后可自建团队，成立内容或经营类工作室，现已培育出精品内容生产、文化空间运营、数字生活服务、软件研发等46个扁平化、垂直化的自组织型工作室，探索从“工作室—专班—公司”的创业孵化路径机制。

　　以一年一度推倒重来、蜕变重生的勇气和智慧，瑞安融媒全面实施中层干部自由竞岗、普通员工四轮双选、落聘人员轮岗试岗、不胜任人员淘汰解聘等制度。

　　所有专班以一年为限，到期全部就地解散，所有中层干部就地免职，所有员工重新选岗。

　　通过全员投票方式建立“优者上、庸者下、劣者汰”的公开透明选人用人机制，真正做到“干部能上能下”，且班子成员充分尊重全员投　票结果，不参与投票。

　　员工参加工作满三个月的即可竞聘中层，彻底打破论资排辈、身份差别等传统束缚。

　　3年来，累计340人次报名竞岗，岗位报录比最高达5∶1，32人退出中层岗位，其中3人落聘退出中层一年后通过竞岗重新“上岗”。现中层干部中“80后”“90后”占73%，其中“95后”8人，顺利实现干部年轻化、专业化。

　　同时实行常态化招才、团队引才与淘汰制度，3年引进专业化高端人才22人，落聘试岗36人次，淘汰解聘不胜任人员29人；引入P/M序列管理，激发全体员工干事创业热情，人事改革经验被浙江省委宣传部制成视频教学案例。

　　瑞安融媒从底层打破制度束缚，主动退出地方财政预算单位，变财政预算保障为政府购买服务。这样做主要是为实现企业化管理、市场化绩效奠定体制基础。

　　构建企业化管理、市场化绩效考核体系，实行档案工资全面封存，实施以阿米巴管理和KPI指标为基础的OKR绩效法，实现事业、企业等多种身份人员同工同考同酬和内部“身份无感”。

　　将AI技术全面引入生产流程，自主研发“瑞融ERP”系统，实行业务全生命周期管理及效果综合评价体系。

　　在薪酬体系重构方面，重点实施“三张清单+三线指标”考核制度，在专班层面，实行社会效益、经济效益、队伍建设“三张清单”赋分办法；在专班总监层面，实行底线、标线、高线“三线”指标考核办法。

　　实施“资金切块+二级分配+成就共享”机制，根据目标核定后的全年经费，由专班总监、子公司总经理在拥有用人选择权之外，还有考核分配权，让“听得见炮声的战士有决策权”。

　　改革后，固定工资在总薪酬中占比下调至20%以内，普通员工月度岗位工资标准为1500元至2500元，以岗位与能力定薪、按业绩和贡献付酬，真正做到多劳多得、奖优罚劣。原广电80名编外员工年收入较融合前增长64%，普通员工收入差距可达4倍多。