（本文作者：林沛）

上海东方龙新媒体有限公司总经理 方佶敏

　　2022年1月28日，东方明珠披露《关于公开挂牌转让上海东方龙新媒体有限公司50%股权暨引入战略投资者之完成工商变更登记的公告》。文件显示，东方明珠旗下全资子公司东方龙50%股权完成交割，分别由智慧基金、联合投资、天翼资本、东方国际持有，后续东方龙公司也将独立启动进一步融资安排。

　　“每次给百视TV松绑，就会发展快一点。”上海东方龙新媒体有限公司总经理方佶敏告诉「广电独家」，继2021年将东方龙从百视通剥离出来，成为上市公司的一级子公司后，东方龙又于2022年成为混合所有制公司，以每年迈出一大步的速度快跑。

　　2021年底，经过一年发展，百视TV月活跃注册用户规模突破1000万，多次登顶APP Store娱乐榜，并成为长视频领域全网活跃用户规模增速唯一闯入前十的应用。在广电行业内，百视TV的活跃用户规模仅次于芒果TV和央视频。

　　与此同时，方佶敏也非常明确地指出，百视TV与一般广电流媒体的发展路径不同，“一开始就在想怎么差异化”。“‘精彩生活 不旁观’SMG视频流媒体平台百视 TV 媒体融合探索”入选“2022年全国广播电视媒体融合典型案例”，且在前不久国家广电总局公布的“新时代·新品牌·新影响”广电媒体融合新品牌名单中，百视 TV入选为平台品牌。“跟其他媒体融合项目都不一样，我们从一开始就在啃硬骨头。”

　　两根“硬骨头”，一个是机制，一个是变现。

　　外部投资人、互联网化、市场化构成了机制变革的重要背景，而对电商业务的搭建和消费闭环的重视则鲜明体现了百视TV发展重心的差异。

　　截至2022年第三季度，百视TV电商业务板块注册用户累积破379万，会员超43万，GMV突破5.2亿，用户访问下单转化率达到8.84%，下单支付转化率高达96%。

　　在看看新闻KNews、阿基米德以及第一财经早已开启媒体融合的当下，作为SMG的后发选手，百视TV面临的压力可想而知。尤其在媒体融合走入深水区，亟待攻坚解决深层次问题的背景下，百视TV证明自己的路径，就是“活下去”。

　　2021年，上海市委深改委会议讨论通过的上海媒体融合意见中指出：“支持上海广播电视台实施以打造BesTV+平台产品为核心任务的全媒体战略，实现新媒体产品影响力竞争力突破，内容生产方式生产能级突破，商业模式和新兴业态突破。”百视TV高速发展和所取得成绩的背后，反映的是上海广电媒体对于自身转型的急迫性。

　　现任东方龙CEO的方佶敏曾担任看看新闻总经理、总编辑，走出SMG后曾于B站及多家体育媒体公司任职，在媒体融合转型、文娱内容产品及体育内容产业等领域有着丰富积累和独特见解。

　　在他看来，媒体转型一定要搭上这座城市的数字化转型，上海的路线就是搭建新消费模式，用内容引导生活方式。入围广电媒体融合新品牌和媒体融合典型案例让他颇感意外，“但我想这正是对上海模式的肯定”。

　　「广电独家」：目前百视TV的一级入口是“空中课堂”“B+商城”“秀生活”等，首屏推荐内容也是《砍价天团》《种草官安利计划》等，第一观感是和现有的视频平台差别很大。您如何概括现有的打法？

　　方佶敏：2020年百视TV成立时，移动互联网的增长已近天花板。综合视频平台要维护日活，每家都面临几亿、几十亿的亏损；芒果TV的路也无法简单复制。

　　另一方面，SMG当时已经有了阿基米德、看看新闻KNews和第一财经这些移动端、分类领域的拳头产品，各自有各自的KPI。所以我们最初的感觉是没有抓手，缺乏一个清晰的IP。

　　在跟东方卫视包括融东方进行捆绑式发展之后，百视TV迎来第一波用户数增长，有了基础流量。在这个过程中，适合百视TV的模式慢慢浮出水面——就像芒果TV的IP是青春，百视TV在上海，它的IP应该是“生活”，所以就有了“精彩生活，不旁观”的品牌口号和“品质生活”的核心理念。

　　抓住生活这条线，2022年我们深耕一个个小板块，这些变化到2023年就会显现出来。在一个中台的基础上，我们发力教育、体育、健康、生活、美食、美妆、家居、母婴、亲子等垂直赛道（统称为“百享生活”业务线）。

　　其中，教育、体育、医疗等垂直板块迅速发展，教育的“自主学习+家长学堂”、体育的“兴趣+KOL陪伴”、医疗的“在线科普”都成了用户喜爱的工具及产品。投资人很看重这个IP，因为每个赛道都带着商业模式，尤其是体育、教育、健康已经比较成熟了。

　　这当然是因为资本市场也在发生变化，原来的逻辑是“成为谷歌”——规模做到一定程度就实现垄断，垄断了就有利润，但现在的资本市场是“被迫理性”的——要赚钱，要有正向现金流。

　　「广电独家」：媒体融合到了这个阶段，需要解决的问题似乎也不一样了。

　　方佶敏：虽然被评为“新时代·新品牌·新影响”广电媒体融合新品牌和“2022 年全国广播电视媒体融合典型案例”，但我们正在干的不是传播——这个任务很多媒体已经完成了，哪怕是通过第三方渠道。我们要解决的是找到一种生产机制，能跟得上现有的传播机制。

　　现在做传播，在第三方平台上很难赚钱，补贴也少了，从第三方分到的钱远远不足以养活一个号，因此自建平台很重要。

　　百视TV要成为一个自建平台，有两根“硬骨头”，一个是机制问题，一个是变现问题。

　　2021年我作总结时说，每次给百视TV松绑，就会发展得快一点。

　　第一次是把东方龙从百视通剥离出来，成为上市公司的一级子公司，汇报层级缩短，执行效率大大提高。

　　第二次是资本化，2021年底上海东方龙新媒体有限公司成为混合制公司，SMG、东方明珠只占50%股权，其他是来自央企、国企的战略投资人，包含京东方、联和、天翼、东方国际等。宋炯明台长在内部开会时也说，大家要养成习惯，不要只把东方龙百视TV当成SMG孵化的子公司，它是一个有外部投资人的公司。

　　台集团的资源也是对价的。百视TV上除了上海的内容，浙江、江苏的也不少，我们完全是市场化的平台。最不一样的是氛围，我很喜欢所有人来了就跟我们谈钱。谈钱就对了，就要按照市场的原则。今年发展到第三年，我非常希望能继续维持市场化的运作方式，把通路打出来。

　　百视TV更像一家互联网公司，运行机制已经跟传统媒体大不同。公司80%以上的员工来自市场，主要业务负责人都是互联网人，这也是投资人对我们的要求。

　　媒体融合的过程中，培育互联网文化是很必要的，这是新媒体成功的前提条件。我们2020年刚成立的时候都不太敢接待领导，因为办公区在台外园区，就是几个小方桌拼起来，像互联网创业公司一样，直到2021年4月才搬到相对稳定的一层楼的办公区。

　　新媒体成功了，媒体融合转型就成功了。做新媒体就像在给传统媒体再建一座岛，让媒体人可以“移民”过去。

　　「广电独家」：变现的事情我们很感兴趣，请您讲讲百视TV的思路。

　　方佶敏：可以概括为数据运营、垂直布局。

　　到目前为止，百视TV一直坚守最初的两个战略任务：一是IP自由，二是数据自有。从前者来说，台里现在推行融东方的改革，和我们一样在行进之中。后者就是百视TV重点在做的，有数据才能有用户画像。

　　数据就是先进生产力。百视通留下了一些用户底量，包括百视TV的新用户，都需要有数据。2022年4月，我们把2021年所有注册用户的画像、行为数据都洗出来了，到了7月，已经可以做到48小时做出一个颗粒度很细的用户画像报告。

　　这些颗粒度是可以给广告主、品牌方看的，是可以招商的，广告主能够据此实际了解用户的在线消费行为。传统意义上的广告市场在崩盘，小屏必须通过精准数据做到品效合一。

　　我们自己的内容团队也能据此很快作决策。比如画像显示百视TV体育用户“在线学习”里排第一的偏好是外语学习，我请台里的《海外路路通》节目专门做过一期背单词，这期数据就远远高于其他期。我们和浙江台《三个少年》节目合作，也是因为画像显示百视TV平台聚集了一批时代少年团的忠实粉丝。

　　近期百视TV的新版本推出了“兴趣”，就是在基础数据之上作信息流混推，磨练中台的数据能力。接商单的前提是用户画像要精准，2023年我们还可能会做到实时出报告。

　　2021年布局垂直赛道确实是延续了SMG多年的积累，SMG之前在旅游、健康、美食、教育、母婴、医疗上都有积累，尤其做本地生活服务很有心得。现在看来，SMG在很多领域的布局都有一定的前瞻性，我们眼下要做的就是不断重复过去做的对的事情。

　　百视TV“空中课堂”发展势头不错。随着新的中考、高考政策出来，从2022年3月14日开始，百视TV在授课日每天服务超过25万独立访问用户，人均停留时长超过49分钟。

　　2022年截至6月30日，“空中课堂”总MAU 230万，人均使用总时长2475分钟。9月开学后，“空中课堂”单月服务独立用户超过40万，每日在线观看人数3.5万。这为百视TV后续教育内容生态建设以及服务拓展提供了范例。我们也和上海教育台合作，将优质内容产品化，在国家政策允许的范围内，做好“补差”和“拔优”的辅助工作。

　　健康赛道也异曲同工。由于没有牌照，很多平台都不被允许做医疗节目。江浙沪很多医院来找我们，做内容、做传播、做产品。

　　尤其是2022年上海疫情期间，百视TV和融东方一起将SMG王牌健康节目《X诊所》作了IP升级孵化，与沪上多家三甲医院达成战略合作，以“直播+互动问诊”为切入口，以全媒体传播生态体系为要点，打造了一个在医生身边、患者身边的直播常态空间。这为百视TV后续大健康内容生态的建设作了很好的探索。

　　2022年下半年，百视TV和《X诊所》还将完成5场大型直播、100场常规直播、1000条医生科普短视频，并将引入《名医话养生》这个老牌健康类节目。与此同时，百视TV还将同战略合作医疗机构一起，为这些内容的后端匹配相关服务，包括挂号、问诊、知识课程等。这个赛道体量不小，所以我要求团队写成宝典，所有医院即便非专业人士都能照着做。

　　数据运营、垂直布局是一体的，比如有些和大健康相关的品牌非常看重我们的分诊人群，就是觉得数据的匹配度很高。有时候我会想，未来百视TV或东方龙很有可能成为一家垂直领域的数据公司，推出数据产品。2022年公司只有一个部门在进人方面比较宽松，就是数据团队。

　　「广电独家」：能看出你们有国企背书的内容优势，但在转化上是否有难度？

　　方佶敏：转化是最难的。即便有SMG品牌背书，百视TV的转化还得靠自己做。不是说你是国企，你天天在电视上宣传，用户心智就会形成，口碑还是靠一个个案例做出来的。同时，的确在作转化测试的时候，我们会去考虑一些国企有准入优势的赛道，不过最终市场还是用脚投票的。

　　不管是电商转化还是服务转化，还是要先做声量，再做垂直人群聚拢，然后才是转化。这个过程需要下功夫。现在我们着重做的是内部数据流打通，也就是内容创作者的变现要跟平台的商业模式直接挂钩，这样才能支撑持续的内容供给。

　　我们不会做电商平台，百视TV虽然也有B+商城，但它主要是个技术系统架构，需要这么一个架构来处理电商方面的基本业务。我们就是内容平台，就是百视TV。

　　在内容转化方面，我们还是有一些收获的。百视TV目前的核心用户群以优质年轻用户为核心，80后、90后、00后用户占比80%以上，中高到高在线消费意愿超过68%，这些为百视TV的商业化打下了用户基础。

　　一些案例的测试结果也给了我们信心，比如《砍价天团》就是一个很好的内容电商IP，有一期节目做麦当劳新品套餐，给的任务是1.3万套，我们在午餐时段就卖了1.8万套。

　　「广电独家」：你们的人员架构、分配机制是怎样的？

　　方佶敏：公司只有技术、产品和内容（组织）三条业务线。内容又有两条线，一条是原创IP，对接台里和PGC、MCN公司；另一条是创作者平台，也叫“蜂巢计划”。

　　公司很扁平化，我有时开玩笑说在公司我权力最小，毕竟我们要让听得见炮火的团队作决策，我的角色就是定战略、统筹、协调。

　　我下面就是各垂直团队或项目组总监。总监们都要做一些辅导性的、“保姆”的工作。我唯一的要求就是孵化阶段有什么困难随时反馈，公司层面马上解决。

　　根据投资人的要求，公司80%的人员来自市场，大部分员工具有相关互联网企业从业经验，这也是推进转型的主要动力。公司内部一些独立的业务（产品）团队，有原先就做垂类生活服务节目的，也有来自市场的产品经理——他们带来了资源，从1个人发展到4—5个人，执行效率非常高。团队年轻化程度很高，平均年龄31岁，90后员工近50%。我是全公司年纪最大的人。

　　现在团队的使命就是“从0到1”。这个过程意味着随时调整，所以公司并不采用KPI制，而是以OKR来定目标。各团队负责人会向我要指标、要预算。超比例完成的，超出多少有相应的奖金激励。

　　「广电独家」：记得百视TV刚成立时还是制定了一些长视频内容策略的，包括从东方卫视也引入了一些。你们目前在大内容、长内容方面有哪些规划？

　　方佶敏：我想这能体现出百视TV和一般视频平台不同的商业模式。原创内容、IP当然可以有广告作为变现方式，但百视TV是要做的是搭建流量的终点，做消费和转换。

　　流媒体的商业模式是付费会员制，内容必须原创，影剧综齐备。我们不敢说这是自己的目标，目前还是打造一个互联网产品。这首先意味着大步快跑，根据实际情况随时变换跑道；其次，这种快速变道一定是紧贴用户需求的。

　　用户现在对两种东西的需求是很明显的，一是量身定制，二是“能买到吗，便宜吗”，所以后续我们还是会做头部节目，围绕目标用户精准直击，中腰部生活类综艺节目会着重考虑美食、美酒等方向。

　　未来我们对用户做的就是“兴趣+陪伴”，这是从NBA的运营中看到的价值——2021年，NBA在中央广播电视总台、腾讯视频、咪咕视频都播出的情况下，百视TV还是收获了流量，且会员收入远高于预期。

　　2022年7月第二届中国国际消费品博览会期间，徐静雨和百视TV张月亮相，在线直播间热度超过30万，现场球迷围了四五圈，很多球迷是特地飞到海口参加活动的。NBA中国决定在合作打造体育脱口秀《开麦总冠军》的基础上，继续从资金和资源上支持百视TV的发展，围绕着百视TV签约的解说团队，打造一批更轻量化的互联网节目。

　　与此同时，百视TV也有储备片库。App上线以来，我们相继推出的自制原创节目包括《最好的舞台》《想见你》《闪电咖啡馆》《大牌Duang！》《砍价天团》《开麦总冠军》等，以及《神奇公司在哪里》《追光吧哥哥》《接招吧！前辈》和《金曲青春》《集合开心果》《冠军对冠军》《东方卫视虎年春晚》《两个人的世界》《也平凡》等融屏节目。

　　百视TV坚持处理好原创节目、联合制作/出品、买节目以及原创IP等的关系，避免后续发展滑向视频网站“烧钱”的模式。

　　东方卫视全年在百视TV平台独播、首播节目超过10档，双方联合出品了《何以中国》《主播有新人》等多个年轻向的文化类节目，《两个人的世界》《也平凡》两部影视剧也首次采用从投资、出品到融屏联动播出的模式。

　　这两年，我们也做了不少基于头部内容的用户运营。比如2021年《东方风云榜》音乐盛典首次采用百视TV全网独播的方式，2022年春节期间百视TV春节版面主打“年夜FUN”策划，满足了平台用户对于精品特色内容的在线娱乐消费需求。

　　「广电独家」：百视TV上有许多上海本地内容和上海的生活方式，但其目标又一定是面向全国的，对此您的思考是什么？

　　方佶敏：有人提到媒体转型一定要搭上一省的数字化转型，那么上海的路线就是搭建新消费模式，用内容引导生活方式。今年能够入围总局的广电媒体融合新品牌和媒体融合典型案例，我们也很意外，但我想这正是对上海模式的肯定。

　　上海的生活方式是可以从本土走向全国的。当年东方购物成功的一个重要原因，就是把很多东西做成了生活方式，从乐扣乐扣到空气炸锅。这种精神层面的喜好可以走出本地，走向更广阔的年轻群体。

　　「广电独家」：你们的“智能云媒资”建设在国内流媒体技术中是怎样的水平？

　　方佶敏：搭建“人工智能驱动的视频云媒资”管理和生产平台，是为了更好的激活内容生产效能，以实现媒体内容的数据化、媒体处理的智能化、媒体运营的标签化，打造一套以规模化提升内容生产与传播效率为核心目标的视频媒资管理、生产和发布平台。

　　我们的“智能云媒资”是基于阿里云的AI能力，技术水平不差。这个技术是和应用场景深度捆绑的。广电系媒资上云说了很多年，但它需要一个应用场景才有意义。“智能云媒资”就是搭建应用场景，提供一些工具，包括智能化处理、自动包装、自动图表等工具，都很实用。

　　「广电独家」：就我们的观察，虽然SMG以新媒体业务为主的各个单位/产品定位不同，但其实仍有重叠。您的看法是什么？

　　方佶敏：看看新闻、阿基米德分别背负着SMG新闻内容和广播内容的转型，第一财经也背负着一财自身的转型。百视TV的定位也并不是做门户，所以目前我们的关系还很简单，就是邀请他们来开账号。

　　我们与第一财经的合作比较深入，这是基于用户画像里个人金融消费行为排第一的是“个人财富管理”，所以我们和一财正在准备一个“财商教育”板块。

　　「广电独家」：你们未来的打算是怎样的？

　　方佶敏：媒体融合做到这个阶段，商业模式是一个大问题。百视TV的路径，概括而言，就是通过啃机制、变现这两根“硬骨头”，解决媒体转型的深层次问题，让融合更加持续、持久。

　　无论是SMG之内还是放到媒体融合全国竞争来看，道理都一样，只有做强才有机会。就百视TV而言，不能等、靠、要，给我们的政策已经很好了，干就行了。我们只在乎速度够不够快。不瞒您说，现在我们想得最多的就是活下来。一个在生死线边缘的团队是最有爆发力的。

　　广电这块牌子对我们来说一是背书，二是积累。媒体融合能走下去，跟领导班子的稳定或意志坚定有很大关系。我们自己也要了解清楚自己能做什么，既要做好一个互联网平台，也要考虑媒体融合，为SMG赋能。

　　党的二十大报告里提到“加强全媒体传播体系建设”，也能预示百视TV在SMG体系内的“旗舰产品”定位将更加巩固，有利于我们进一步在市场上展开手脚。

　　市场正在发生深层次的变化，而这个变化证明我们最初的策略是对的——从原来的内容招商到给品牌定制内容，落地品效合一的商业模式。现在的百视TV是通过“内容+服务”的一个个垂直赛道，把用户口碑做起来；未来要想怎么把这些串起来，变成一个完整的百视TV的品牌。

　　近几年外部对我们的了解并不多，我们也仍在摸索。但有一点是一定的，转型一定要知道自己身上哪样东西是最强的、最有差异性的，拿这个东西先去打透，而不是一上来就集体转。互联网发展必须差异化，简单模仿肯定不行。

　　我们内部有两句话，一是要做短期的经验主义——不要想着去复制其他台做流媒体的经验，而是短期把一件事做得漂亮，小而美；二是不要老去想创新，要先把SMG既有的成功经验吃透