作者：胡瀚中（荆州广播电视台）

　　在言必称融合的时代，媒体融合是大势所趋，进一步探索传播方式的变革是媒体深度融合的必由之路。其中，和谁融合？怎样融合？这是回避不了的大问题。

　　笔者认为，媒体融合大致可以分为3个主攻方向：对上融合，对政融合，对流融合，还有一个核心办法：内部融合。

　　■ 对上融合是传统媒体新闻上送的变种

　　以前广播电视栏目向央媒省媒上送新闻节目，能够有一条在《新闻联播》播出，就值得放鞭炮，能够在省台的新闻栏目播出，也值得敲锣打鼓庆祝。现在换了一种形式，把新闻上送到学习强国或者省级云平台。

　　全国四级融媒体的格局逐步建成，每个省都有一到两个电视序列或报业序列省级云平台。

　　地市媒体或县域媒体一般都有和省级云平台配合的云上地方分平台，在地方云平台上发布本地政务新闻是常规操作。同时，地方云平台还会向省级云平台主站供稿，一部分稿件会在省级云平台上发表。

　　另一个渠道是学习强国平台，包括本省平台以及全国平台。很多地方融媒体在省级云平台以及学习强国上稿有统计，出周报，且有一定绩考要求。

　　许多媒体在传统媒体时代积累起丰富的人脉以及经验，进行融媒体转型之后厚积薄发，成绩突出。向省级云平台和学习强国上送新闻，许多媒体对上融合有着成熟的路径，驾轻就熟。

　　在特殊时期，比如：2020年湖北疫情以及今年河南水灾期间，会有大量的媒体履行媒体融合责任义务，会因为跟上级媒体的密切配合，充当新闻前沿排头兵，收到央省媒专门发来的感谢信，或是因为工作突出受到央媒嘉奖。其中，部分感人肺腑的正能量作品还有可能得新闻类大奖。这是媒体尽职履责的重要方面，在此方面做得优秀，值得庆贺。

　　对上融合，是全国媒体融合一盘棋的重要组成部分。

　　对于地市媒体，在上级媒体有需要的时候，能够做到“首战用我，用我必胜”是一种素质与担当。但就媒体深度融合而言，仅仅做到这一点，仅仅把原来的新闻上送更改为向省级云平台和学习强国上送，还远远不够。

　　■ 对政融合是“两微一端”中端的重要部分

　　对政融合是媒体自有APP和政务党务融合，这是“两微一端”中的端的重要组成部分。

　　现在，各地市融媒体产品，尤其是新闻类应用，与当地或者全省的政务以及党务需求的配合是很重要的板块。

　　配合省级云平台搭建类似于新时代文明实践平台，配合各地党委搭建党史教育平台，这类与政府职能部门或党务机关配合的板块，是地市媒体拉流量、保持活跃度、尽职履责的另外一个重要方面。

　　对政融合至少有两个方面的重要作用：

　　一方面，相关板块相当于是政务相关人员打卡及分享工作内容的工作平台。由于各方纪律要求，应用的目标对象必须参与，能够在一定程度上保持地方智慧城市应用的活跃度。

　　但同时，这类工作性质平台的参与人群固定且有限，且参与人群除了在有工作需求时上平台打卡或进行一定的规定操作以外，不会停留在平台上，小程序“用完即走”的理念以另外一种方式在地市媒体APP上落地。

　　另一方面，通过承建这类项目，媒体多少会收到一些政府资金扶持。目前，这类扶持资金以及专项文创项目资金是媒体不能忽视的收入进项。

　　政务项目对媒体APP有推动作用，但推动效果十分有限。

　　这类平台板块一般靠指派任务维系，平时浏览量约等于无，工作人员不得不以微信为主的社群推广来维持基础流量。这类板块对平台与生存相关的有效活跃度支撑有限，专项服务费难于产生衍生价值。同时，一般来说，政府扶持资金到账延期现象普遍，且审计复杂。

　　这类项目媒体不能不做，但是做起来没有特别大的收益，对于媒体生存空间的改善力度有限。

　　■ 对流融合，“借船出海”？

　　对流融合是媒体对流量平台的融合，是被部分媒体人称为“借船出海”的融合传播方式。

　　对流融合是这些年来经常被说到的“两微一端”中的“两微”，再后来又加了“一头一抖”，部分走在前列的媒体还会在B站、知乎以及小红书等新兴平台上有所展现，是媒体对流量平台的融合。

　　媒体在各大商务平台上展现风采，和自媒体争夺阵地，把自己置于流量洪流之中，这在许多媒体来说，已经是常规动作。同时，这类常规动作也被某些广电业内人士诟病，说这是“种了别人的田，荒了自己的地”。

　　从传播影响力的角度而已，对流融合是各个媒体最基础，同时也是目前效率最高、阅读量最大的方式。

　　但是，一方面，由于宣传纪律约束，在和自媒体的竞争当中，传统媒体多处于劣势；另一方面，媒体仅有的流量资源被平台所透支，被数据算法所碾压，也没有取得自己期待的运营效果。

　　3种融合方向仅仅只是传播形态的改变，真正解决媒体生存状态的是内部融合。形与神俱变，才是真融合。

　　媒体这些年来，向上向外拓展传播通道和渠道。对上融合、对政融合更多履行了基层媒体新闻职能，对流融合让主流媒体正能量主旋律在传播高地建立桥头堡和滩头阵地，守住了舆论阵地，但同期，少有取得良好经济效果的案例。

　　拥有这样的板块，只是拓展了新的传播方向和呈现手段，并不意味着成功融合。

　　相当多的媒体从字面上理解主力军挺进主战场。在媒体融合方面，更多的是依赖自己的传统路径，更多凭借惯性来布局其新媒体产品，以传统媒体为出发点，艰难探索。

　　相当多的媒体在新媒体的运营上，把新媒体发布作为传统媒体的延伸标配。有多少栏目就上多少公众号和微博账号，没有进行账号归并和流量策划，生产了大量小微且无运营的新媒体产品。

　　媒体在融合宣传方面投入了大量人力物力，取得了一定成绩，不能说全无成效，但由于政务号的宣传纪律，有来自政府职能部门的要求或其他方面的限制，这些公众号哪怕有了一定的影响力和流量，运营也差强人意或约等于零。

　　媒体融合进入深水期，重难点恰恰是内部融合。如果内部融合基本上没有或者差强人意，那媒体离深度融合的火候就还差一步。

　　■ 外部频传捷报，内部处处壁垒，不是真融合

　　谈到媒体融合，从业人员最喜欢用的词是打通。

　　但是，打通并不仅仅只是各个软硬件系统打通。现在许多媒体更多的是自然而然地，甚至下意识地迈向互联网，把互联网只作为一个扩大了的发布终端，跟随着潮流节奏，用一一对应的传统栏目在新媒体平台上发布，想方设法在各个平台上求得声量扩张。

　　很多媒体没有考虑因此能够带来多少生存空间的改变，也没有营销板块对内容板块的经营配合。所以，工作看起来卓有成效，却没有生存模式重构，没有新的生存机会支撑点。

　　有些媒体为了绩考方便，不仅仅对各个新媒体产品的策划采取了“四处开花、各自为政”的策略，而且非常严格地将各项KPI落实到各个小组，考核各同类型账号甚至个人，每个人都单兵作战，每个人都是单一崩溃点。

　　在这样的架构和考评体系之下，各账号彼此之间没有配合和协作，甚至是竞争关系。

　　比方说，电台栏目的公众号就绝对不会为电视栏目的公众号推流，否则，此消彼长，会引起各个不同岗位工作人员绩效的改变。如果说几个知名传统新闻栏目公众号之间的信息以及编辑都没有形成整合配合，也没有打通，又怎么能够算得上内部融合呢？

　　各自为政、被各个击破的状态不改变，就谈不上真正的融合。

　　■ 内部融合需要传播思维再定义，以及组织重构

　　媒体融合首先且最重要的是，要进行传播逻辑的重新定义，重构梳理流程与组织形态。

　　媒体所面对的最大变局是移动互联网改变了传播主渠道，各类信息包括经营性的信息已经越来越不通过媒体传统通道来实现。

　　意识形态之争，正能量传播阵地之争，当然需要对上、对政、对流3种融合。但是，要实现这些融合，重点还在于——内部融合需要传播思维再定义，以及组织重构。

　　媒体需要根据互联网的传播逻辑重构队伍,不能根据自己以前做新闻栏目的惯性，只是把媒体融合当成传统媒体的衍生传播。如果对各板块账号集约程度不高，没有基于互联网整体运营逻辑的重新梳理和运营重构，没有对商务板块进行有效导流，那媒体融合就没有达到深度融合的水准。

　　■ 内部分工协作

　　媒体内部融合是以互联网产品为基础来打造自己的传播路径以及运营策略。这个当中特别重要的就是内部分工协作。

　　首先，一个好的媒体融合机构，一定需要包含策划小组的融媒体指挥中心，有自己明确的定位和整体一盘棋策略。

　　媒体融合是一场自我革命，自我革命首先是思维革命。逻辑自洽是要深入灵魂地自我拷问，涉及到所要应用到的传播渠道和平台选择以及策略的整体设计，实操策划以及指挥，需要进行沙盘推演。

　　一开始就要做自我拷问，形成初步的引流导流方案，争取实现从传播到运营无缝衔接的流量转化，寻找在一定程度上变现的路径，形成运营闭环。

　　转化机制不成立，不能轻易启动项目。

　　第二，媒体需要如同排兵布阵那样对自己的产品进行整体布局，需调好矩阵序列。做好职能分工，明确彼此关系。

　　需要研究各主要平台的流量分配算法机制（这里不仅包括各商务平台，也包括学习强国及省级云平台），对爆款文章的生产工艺作专门研究。打破“一文多发”迷信，在文风方面根据不同平台的需求来重构，以同质异构的手法适应不同平台的算法需求，以异质同构的宗旨弘扬正能量，占据流量高地。

　　一开始就要考虑清楚到底需要应用到哪些平台，需要调用多少资源，各个产品需要根据各个不同平台的调性去作哪些适应性调整。不能顺着惯性去做，有一个传统的优质栏目就运营一个公众号，别家媒体上了抖音，你也上抖音。

　　在做每一件事情之前，要考虑好以下问题：

　　首先考虑所要开展事项的目的和目标是什么？为什么要出发？想要达到什么目的？能不能不做？能不能做得少并做得好？哪些原有栏目的账号可以合并？哪些需要拆分？怎样设立目标？每项动议有没有运营转化目标？怎样实现？上哪些平台？他们的调性和风格怎么样？做哪些账号？需要哪些团队来配合完成？路线怎么确定？阶段性的步骤怎样规划？

　　第三，媒体需要重新梳理各个职能板块的工作边界，巧妙配合，深度融合。

　　媒体内部需要对已有资源进行模块化组合，不能机械化地理解事业企业分开，主力部队的新媒体运营不能与产业板块脱钩。没有内部流量的引导和变现规划，流量将无法正常应用。

　　需要考虑哪些账号应该以新闻部门的人为主力突破？哪些衍生产品（比方说微信上和知名新闻公众号相配合的视频号）应该由营销部门来接续配合？怎样从好看到好下单？如果仅仅只生产了单纯好看的数据，就依然会有艰难求生的困境。

　　如果没有这方面的思考，内容宣传口对应的KPI和营销部门对应的KPI没有融合在一起，细致入微却没有整体把控，各个板块工作人员分散，考核越严格细致，越容易导致整体的失败。

　　很多媒体对上融合优秀，对政融合稳步启动，对流融合略有成效，但生存状况没有本质改变。

　　自媒体做红做火一个号，就能生存甚至争取到财务自由。2018年，曾两度有上市公司拟以超过20亿的天价收购自媒体公司，虽然最后没有实现，但由此也可以看到移动互联网时代各个传播渠道的整合传播效力。

　　如果没有良好的内部融合，媒体会陷入到各种融合的死循环——做无数的号，得无数的奖，有无数荣耀的高光时刻，但在每年年度结算的时候，却依然只是有限的增长。

　　如果一家媒体一方面成绩斐然，在各大平台上屡有建树，另一方面创收渠道有限，拓展艰难，一面弹冠相庆引吭高歌，一面凄凄楚楚潸然泪下，不能够给媒体从业人员带来足够的尊严，以及从容面对生活的保障，那么，其在深度融合方面就一定存在着相当的缺憾。

　　缺乏对互联网新传播环境下规律的把握，在生产方式以及生产关系方面没有真正朝着移动互联网转型，没有根据传播环境的变化，没有从内部依据移动传播规律建立起新的维持生存的运营模式，媒体的整体生存状态就不会有大的改变。

　　内部融合是媒体深度融合的重难点，也是必经之路。