要点：

· 东方有线政企业务部2019年完成10亿元权责收入，自2003年成立就是一级部门

· 政企业务分三类，最基本的是网元业务

· 公司所有一级部门都成立了二级部门专门对接政企业务

· 不要忘记自身是运营商，要从网元业务的角度做拓展，2019推出“酒店云”

· 核心竞争力，从三方面来看

· 有无招投标资质不是能否开展政企业务的决定因素

· 基于网元业务基础去延伸

· 上海政务网和政务外网的建设都是东方有线在负责

· 公司内部要真正从架构上、组织上提供支持，考核要形成闭环

· 所有的成功，是系统化的成功，做好事情要有方法论

 

4月初，中广互联连线东方有线政企业务部总经理王子达，就东方有线政企业务在公司组织架构、营收贡献、三大类业务开展情况和核心竞争力等近十个话题进行了深度访谈。

近几年，全国有线电视订户数下降，基本收视费持续递减。广电有线网络的收入结构逐渐向C+B+G并重发展。在此次采访中了解到，东方有线政企业务部自2003年成立起，就是公司的一级部门，在2019年完成了10亿元权责收入。在公司体系上，所有一级部门都成立了专门支持政企业务的二级部门。

王子达告诉中广互联，东方有线把政企业务的产品类型分为三类，最基本的是网元业务。东方有线政企业务部的销售团队分为政府、金融、海关港口码头、公用事业、医疗卫生、酒店，物流若干小组。政企业务部建立了以行业销售小组为中心的早9点晨会制度，技术支持人员、运营人员等，都要来参加——打散了部门隶属，激励机制明确，销售人员的年薪是工资和提成两部分结合，每年有10-15%的淘汰率。

图为：东方有线政企业务部总经理王子达

据了解，今年疫情对政企项目确实产生了影响，比如一些客户调整了预算，有些工程进度受到影响。“我们政企业务团队的骨干成员2月中旬就已经开始工作，政企团队全员3月初进入工作状态。对此前制定的年度目标，我们会尽力去达成”，王子达表示。

中广互联：子达总，您好。首先，想跟您了解一下东方有线的政企业务在整个公司的业务布局中，处于一个什么位置？在2019年，政企业务的收入在整个公司收入中占比是多少？

王子达：东方有线的政企业务在公司的位置很重要。主要体现在收入、公司部门设置和制度支持方面。

第一，东方有线2019年全年营收大约是34亿元。政企业务部门完成了10亿元权责收入。

第二，从2003年成立，东方有线的政企业务部就是公司的一级部门。这一点在各地有线网络公司中是较突出的。

第三，公司对政企业务的支持很落地。从人数、组织架构，再到激励政策和业务权限，公司给了政企业务部很大的自主空间。特别是，其他部门都成立二级部门，专门对应政企业务部。从工程部门，到财务、行政、客服部门也都有专门二级部门来对应政企业务部。也即是说，公司内部对政企业务部形成了闭环支持。

中广互联：目前东方有线政企业务部的具体职能和内部划分是怎样的？

王子达：东方有线政企业务部会作为公司的牵头部门制定产品政策，对分子公司的政企部进行培训指导。东方有线政企业务部承担着对上海市的市级项目及客户的销售，各区的分子公司负责对区政府及区属企业进行政企业务销售，比如虹口区政府的相关业务，就是由东方有线虹口分公司的政企业务部负责。

在此基础，东方有线政企业务部分为几个行业销售小组，包括政府、金融、海关港口码头、公用事业、医疗卫生、酒店，最近又新成立物流小组。

中广互联：咱们政企客户的服务类型如何划分？

王子达：我们认为，所谓业务，是跟产品结构相关的。我们把产品分为三大类：第一类是通讯网元业务，第二类是ICT系统集成业务，比如各地的“雪亮工程”，“平安城市”；第三类是政府信息化阶段性业务，在某一阶段的政务工作今年有需求，明年可能没有，比如一些“智慧”类工程。

针对这三类业务，我们有不同的储备。

最基本的是网元业务，如果我们自身能力没有延伸，比如不做IPv4到IPv6的延伸，就不可能出新产品。

ICT系统集成业务，平时就要把有实力的合作伙伴就放入“框架”，谈一个合适的价格，以便于做方案，不能临时抱佛脚。

政府信息化阶段性业务，脱胎于集成业务。比如近两个月很多地方广电在做的“热成像”业务，就是在某个时间点形成的业务需求，疫情过去后，使用率可能没有现在高。我们日常做一些“智慧”类项目的时候，就要了解有实力的供货商的产品序列，在有需要的时候，可以拿到合理的价格来支持服务。

简单总结就是，自身能力要做延伸和储备，外部供应商也要预先储备。

中广互联：2019年，您在一个公开发言中谈到集客业务管理中的机制优化和流程优化。在机制优化这部分，您很重视架构优化和激励考核。请问咱们东方有线的政企业务部门的组织架构是怎样的？激励考核的实施效果如何？

王子达：刚才提到，东方有线所有部门都成立了二级部门专门对接政企业务部。我们政企业务部本身由销售部、技术支持部、区域市场部、运营部四个部门组成。日常，围绕销售行业小组开展工作。

我们建立了早9点晨会制度，以销售的行业小组为单位召开。举例来说，金融组开会的时候，技术支持人员、运营人员等，都要来参加——打散了部门隶属，而是以行业小组为中心。相关部门的对应人员都要参会，而且除了销售以外的参会人员，平时在组里是固定的。

晨会的内容包括回顾昨天，以及安排今天。这种方式的好处显而易见。第一，有效传达和明确要做的事情；第二，对所有销售的工作进行最直接的指导和监督。

在工作中，我体会到晨会制度对团队文化的建设非常有效。

人员激励制度也要明确。我们销售人员的年薪是工资和提成两部分结合。比如24万年薪中，12万为工资，另外12万围绕完成350万权责。年度任务完成可以拿到全薪，超额和未完成也明确浮动，年薪可升可降，这些都有明确的约定。

中广互联：我注意到，2018、2019年东方有线的两个集客案例，分别是交通银行上海分行业务专网和酒店业务转型。前者是为金融行业提供服务；后者是为酒店服务业提供服务。您觉得这两类集客业务有什么相同之处以及不同之处？

王子达：前面我谈到东方有线的政企业务通讯网元业务、ICT系统集成业务和政府信息化阶段性业务三大类。

交通银行上海分行的项目是由典型的网元业务构成的。我们为交通银行上海分行在上海的200多个网点建设了业务专网，后面延伸到WiFi,IDC，互联网接入。我们现在正在尝试做门店内的组合应用。

酒店业务的起源，也是我们的网元业务，也就是信号。后来，我们发现提供信号远远不够，所以从网元业务进行了延伸，把酒店的数字客房系统做了下来，不仅包括酒店内的电视频道、回看、点播，以及客房系统和预留广告位。我们对人脸识别、楼层管理，也都做了有益的尝试。2019年，我们推出“酒店云”，希望未来更多的酒店业务放在云端，这样做会有利于投资和推广。

我想强调的是——不要忘记自身是运营商，要时刻从网元业务的角度出发，从基础扩展到系统集成业务和政府阶段性业务。交通银行项目和酒店项目，我们最开始都是做网元业务，之后客户希望得到拓展服务，我们也因而有了业务的延伸和更多的收入。

中广互联:您认为东方有线的集客业务的核心竞争力是什么？

王子达：我认为核心竞争力有三点。

首先，我们是通讯类运营商，世界上哪个领域的竞争少于5家？如果有，就具有垄断特征。现在通信类服务的竞争者顶多四家，与其他行业的惨烈竞争相比，是相对有序的。并且，中国广电拿到了包括5G在内的全牌照，这些都是我们的优势。在政府采购和相关项目中，很重视国有企业，有些领域还有国产化的要求。针对政府的一些大型项目，我们是很得力的服务商。

核心竞争力之二，是我们的人力资源、网络结构、管线管道都是最好的。

第三，东方有线打造了有战斗力的政企业务团队。

中广互联:针对不同领域的政企客户，比如金融和酒店，咱们如何在精准理解客户细分需求的基础上，提供高品质的服务？

王子达：客户需求分两类。第一类是客户非常清晰自身需求，可以明确告知；第二类则是客户需要你和他一起来分析明确需求。

所有这些，离不开建设良好的客户关系。只有你真正主动去了解客户，才可能理解他的真实需求，客户的想法才可能表达得更加清晰。

我认为，有无招投标资质不是能否开展政企业务的决定因素。国家正在“去资质化”，相关部门也有发文。

最重要的，是去主动接触和理解客户。

中广互联：我们注意到，针对酒店业务，在2019年的时候，东方有线提出要“转型”，从销售模式转型到运营模式，再转型到充分利用酒店平台内容服务实现新的收益增长点。请您就“转型”具体谈谈。

王子达：我现在认为，与其说是“转型”，不如说“延伸”———基于网元业务基础去延伸。

比如在网元业务上做WiFi，是延伸；在WiFi上又有SSID,可以多重认证。所以，准确说是延伸和扩展。

中广互联：东方有线政企业务在政府客户这一块的典型项目，您可否做个简单分享？

王子达：上海政务网和政务外网的建设都是东方有线在负责。将来，还有任何网络需求的时候，都会在这张网络上做扩展。

各地政府现在做“一网统管”，提升城市治理现代化水平；进行”最多跑一次“的便民改革，成立大数据中心，把各种自有专网合并为一张大网，各种需求都会在这张网络上扩展，而不是独立建网。

中广互联：基于过去丰富的从业经验，您觉得有线运营商在政企业务拓展方面，哪些核心能力是需要不断强化的？有哪些领域是值得深挖的？请谈一谈您的思考。

王子达：谈到核心能力，我认为，在公司内部一定要形成一个支撑业务发展的局面，不是口头的，而是实实在在的关心。这要看公司其他部门是不是真正的“支持"政企业务，请注意，不是“帮忙”。要真正从架构上、组织上提供支持。

考核上形成闭环很重要。比如一个单子下来，客户的需求是10天完成，但工程部门说需要30天。怎么办？需要大家一起动脑筋完成。这就要求考核上有联动。

从政企业务团队来说，总公司和分子公司要形成一盘棋，统一领导和规划产品。在系统上，从产品折扣权限到合同审批等各个环节，都要形成体系。在人员上，也需要满足扩张需求。我们现在有六七个行业销售小组，这是远远不够的。我的想法是，销售团队要从现在的80人左右达到150个人左右的规模。疫情期间，最火的行业是口罩、物流，此外还有阿里腾讯等等。我们可拓展的行业面还是相当宽的。

中广互联：最后还是想了解一下您对团队文化建设的心得与看法。

王子达：团队文化非常讲究。团队文化中的管理制度、奖惩体系等规定都要成文——不要人制，要法治。所有的成功，是系统化的成功。要把事情做好，要有一个共同认可的方法论，或者说工作论。

领导要起表率作用，主管要有进取精神。遇到问题，就去解决问题，协调部门间的沟通，优化部门内组织架构。要培养团队精神和风格，最后凝聚为政企团队的文化和风格。

团队成员能够非常明确：做不到，会如何；做到，又会如何。同时，培训体系和支持体系，都要跟上。比如，销售反映，签合同流程太长，你就要优化。这就是说，不仅给团队成员提要求，还要给支持。我们的销售人员每年以10~15%的比例在做淘汰。

有人说，国有企业流程长。我从2003年从外企来到东方有线，我的看法是事在人为。我很感恩，公司领导对政企业务提供了真正的人力物力的支持，这两年东方有线别的部门没有招聘，政企业务部门的招聘一直在进行。

今年疫情对政企项目确实产生了影响，比如一些政企客户的预算做了调整，工程施工的进度有影响。我们政企业务团队的骨干成员2月中旬就已经开始工作，政企团队全员3月初进入工作状态。对此前制定的年度目标，我们会尽力去达成。

每次采访之后，都会回想一下采访中给自己留下最深刻印象的事。这次采访中，王子达谈到，“所有的成功，是系统化的成功。要把事情做好，要有一个共同认可的方法论，或者说工作论”。这个理念也在贯穿了此次采访交流的全过程。

首先，是东方有线在全公司从制度、流程方面对政企业务部提供了系统性的支持。

第二，东方有线政企业务部的团队文化，管理制度和奖惩制度都有成文的依据。

第三，系统化的成功也需要对自己业务原点有充分的重视，王子达非常强调网元业务的重要性，其他业务都是从这个原点来做的延伸。

最后，用王子达在采访尾声谈到的四个字与大家共勉——事在人为。