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【“集”思广益】东方有线政企业务部总经理王子达专访:做好事情要有方法论,我相信事在人为

导语:中广互联连线东方有线政企业务部总经理王子达,就东方有线政企业务在公司组织架构、营收贡献、三大类业务开展情况和核心竞争力等近十个话题进行了深度访谈。

要点:

· 东方有线政企业务部2019年完成10亿元权责收入,自2003年成立就是一级部门

· 政企业务分三类,最基本的是网元业务

· 公司所有一级部门都成立了二级部门专门对接政企业务

· 不要忘记自身是运营商,要从网元业务的角度做拓展,2019推出“酒店云”

· 核心竞争力,从三方面来看

· 有无招投标资质不是能否开展政企业务的决定因素

· 基于网元业务基础去延伸

· 上海政务网和政务外网的建设都是东方有线在负责

· 公司内部要真正从架构上、组织上提供支持,考核要形成闭环

· 所有的成功,是系统化的成功,做好事情要有方法论

 

4月初,中广互联连线东方有线政企业务部总经理王子达,就东方有线政企业务在公司组织架构、营收贡献、三大类业务开展情况和核心竞争力等近十个话题进行了深度访谈。

近几年,全国有线电视订户数下降,基本收视费持续递减。广电有线网络的收入结构逐渐向C+B+G并重发展。在此次采访中了解到,东方有线政企业务部自2003年成立起,就是公司的一级部门,在2019年完成了10亿元权责收入。在公司体系上,所有一级部门都成立了专门支持政企业务的二级部门。

王子达告诉中广互联,东方有线把政企业务的产品类型分为三类,最基本的是网元业务。东方有线政企业务部的销售团队分为政府、金融、海关港口码头、公用事业、医疗卫生、酒店,物流若干小组。政企业务部建立了以行业销售小组为中心的早9点晨会制度,技术支持人员、运营人员等,都要来参加——打散了部门隶属,激励机制明确,销售人员的年薪是工资和提成两部分结合,每年有10-15%的淘汰率。

图为:东方有线政企业务部总经理王子达

据了解,今年疫情对政企项目确实产生了影响,比如一些客户调整了预算,有些工程进度受到影响。“我们政企业务团队的骨干成员2月中旬就已经开始工作,政企团队全员3月初进入工作状态。对此前制定的年度目标,我们会尽力去达成”,王子达表示。

东方有线政企业务部门2019年完成了10亿元权责收入

中广互联:子达总,您好。首先,想跟您了解一下东方有线的政企业务在整个公司的业务布局中,处于一个什么位置?在2019年,政企业务的收入在整个公司收入中占比是多少?

王子达:东方有线的政企业务在公司的位置很重要。主要体现在收入、公司部门设置和制度支持方面。

第一,东方有线2019年全年营收大约是34亿元。政企业务部门完成了10亿元权责收入。

第二,从2003年成立,东方有线的政企业务部就是公司的一级部门。这一点在各地有线网络公司中是较突出的。

第三,公司对政企业务的支持很落地。从人数、组织架构,再到激励政策和业务权限,公司给了政企业务部很大的自主空间。特别是,其他部门都成立二级部门,专门对应政企业务部。从工程部门,到财务、行政、客服部门也都有专门二级部门来对应政企业务部。也即是说,公司内部对政企业务部形成了闭环支持。

中广互联:目前东方有线政企业务部的具体职能和内部划分是怎样的?

王子达:东方有线政企业务部会作为公司的牵头部门制定产品政策,对分子公司的政企部进行培训指导。东方有线政企业务部承担着对上海市的市级项目及客户的销售,各区的分子公司负责对区政府及区属企业进行政企业务销售,比如虹口区政府的相关业务,就是由东方有线虹口分公司的政企业务部负责。

在此基础,东方有线政企业务部分为几个行业销售小组,包括政府、金融、海关港口码头、公用事业、医疗卫生、酒店,最近又新成立物流小组。

政企业务产品分三类,最基本的是网元业务

中广互联:咱们政企客户的服务类型如何划分?

王子达:我们认为,所谓业务,是跟产品结构相关的。我们把产品分为三大类:第一类是通讯网元业务,第二类是ICT系统集成业务,比如各地的“雪亮工程”,“平安城市”;第三类是政府信息化阶段性业务,在某一阶段的政务工作今年有需求,明年可能没有,比如一些“智慧”类工程。

针对这三类业务,我们有不同的储备。

最基本的是网元业务,如果我们自身能力没有延伸,比如不做IPv4到IPv6的延伸,就不可能出新产品。

ICT系统集成业务,平时就要把有实力的合作伙伴就放入“框架”,谈一个合适的价格,以便于做方案,不能临时抱佛脚。

政府信息化阶段性业务,脱胎于集成业务。比如近两个月很多地方广电在做的“热成像”业务,就是在某个时间点形成的业务需求,疫情过去后,使用率可能没有现在高。我们日常做一些“智慧”类项目的时候,就要了解有实力的供货商的产品序列,在有需要的时候,可以拿到合理的价格来支持服务。

简单总结就是,自身能力要做延伸和储备,外部供应商也要预先储备。

公司所有一级部门都成立了二级部门专门对接政企业务部

中广互联:2019年,您在一个公开发言中谈到集客业务管理中的机制优化和流程优化。在机制优化这部分,您很重视架构优化和激励考核。请问咱们东方有线的政企业务部门的组织架构是怎样的?激励考核的实施效果如何?

王子达:刚才提到,东方有线所有部门都成立了二级部门专门对接政企业务部。我们政企业务部本身由销售部、技术支持部、区域市场部、运营部四个部门组成。日常,围绕销售行业小组开展工作。

我们建立了早9点晨会制度,以销售的行业小组为单位召开。举例来说,金融组开会的时候,技术支持人员、运营人员等,都要来参加——打散了部门隶属,而是以行业小组为中心。相关部门的对应人员都要参会,而且除了销售以外的参会人员,平时在组里是固定的。

晨会的内容包括回顾昨天,以及安排今天。这种方式的好处显而易见。第一,有效传达和明确要做的事情;第二,对所有销售的工作进行最直接的指导和监督。

在工作中,我体会到晨会制度对团队文化的建设非常有效。

人员激励制度也要明确。我们销售人员的年薪是工资和提成两部分结合。比如24万年薪中,12万为工资,另外12万围绕完成350万权责。年度任务完成可以拿到全薪,超额和未完成也明确浮动,年薪可升可降,这些都有明确的约定。

不要忘记自身是运营商,要从网元业务的角度做拓展

中广互联:我注意到,2018、2019年东方有线的两个集客案例,分别是交通银行上海分行业务专网和酒店业务转型。前者是为金融行业提供服务;后者是为酒店服务业提供服务。您觉得这两类集客业务有什么相同之处以及不同之处?

王子达:前面我谈到东方有线的政企业务通讯网元业务、ICT系统集成业务和政府信息化阶段性业务三大类。

交通银行上海分行的项目是由典型的网元业务构成的。我们为交通银行上海分行在上海的200多个网点建设了业务专网,后面延伸到WiFi,IDC,互联网接入。我们现在正在尝试做门店内的组合应用。

酒店业务的起源,也是我们的网元业务,也就是信号。后来,我们发现提供信号远远不够,所以从网元业务进行了延伸,把酒店的数字客房系统做了下来,不仅包括酒店内的电视频道、回看、点播,以及客房系统和预留广告位。我们对人脸识别、楼层管理,也都做了有益的尝试。2019年,我们推出“酒店云”,希望未来更多的酒店业务放在云端,这样做会有利于投资和推广。

我想强调的是——不要忘记自身是运营商,要时刻从网元业务的角度出发,从基础扩展到系统集成业务和政府阶段性业务。交通银行项目和酒店项目,我们最开始都是做网元业务,之后客户希望得到拓展服务,我们也因而有了业务的延伸和更多的收入。

世界上哪个领域的竞争少于5家?

中广互联:您认为东方有线的集客业务的核心竞争力是什么?

王子达:我认为核心竞争力有三点。

首先,我们是通讯类运营商,世界上哪个领域的竞争少于5家?如果有,就具有垄断特征。现在通信类服务的竞争者顶多四家,与其他行业的惨烈竞争相比,是相对有序的。并且,中国广电拿到了包括5G在内的全牌照,这些都是我们的优势。在政府采购和相关项目中,很重视国有企业,有些领域还有国产化的要求。针对政府的一些大型项目,我们是很得力的服务商。

核心竞争力之二,是我们的人力资源、网络结构、管线管道都是最好的。

第三,东方有线打造了有战斗力的政企业务团队。

有无招投标资质不是能否开展政企业务的决定因素

中广互联:针对不同领域的政企客户,比如金融和酒店,咱们如何在精准理解客户细分需求的基础上,提供高品质的服务?

王子达:客户需求分两类。第一类是客户非常清晰自身需求,可以明确告知;第二类则是客户需要你和他一起来分析明确需求。

所有这些,离不开建设良好的客户关系。只有你真正主动去了解客户,才可能理解他的真实需求,客户的想法才可能表达得更加清晰。

我认为,有无招投标资质不是能否开展政企业务的决定因素。国家正在“去资质化”,相关部门也有发文。

最重要的,是去主动接触和理解客户。

与其说是“转型”,不如说“延伸”

中广互联:我们注意到,针对酒店业务,在2019年的时候,东方有线提出要“转型”,从销售模式转型到运营模式,再转型到充分利用酒店平台内容服务实现新的收益增长点。请您就“转型”具体谈谈。

王子达:我现在认为,与其说是“转型”,不如说“延伸”———基于网元业务基础去延伸。

比如在网元业务上做WiFi,是延伸;在WiFi上又有SSID,可以多重认证。所以,准确说是延伸和扩展。

上海政务网和政务外网的建设都是东方有线在负责

中广互联:东方有线政企业务在政府客户这一块的典型项目,您可否做个简单分享?

王子达:上海政务网和政务外网的建设都是东方有线在负责。将来,还有任何网络需求的时候,都会在这张网络上做扩展。

各地政府现在做“一网统管”,提升城市治理现代化水平;进行”最多跑一次“的便民改革,成立大数据中心,把各种自有专网合并为一张大网,各种需求都会在这张网络上扩展,而不是独立建网。

公司内部要真正从架构上、组织上提供支持,考核要形成闭环

中广互联:基于过去丰富的从业经验,您觉得有线运营商在政企业务拓展方面,哪些核心能力是需要不断强化的?有哪些领域是值得深挖的?请谈一谈您的思考。

王子达:谈到核心能力,我认为,在公司内部一定要形成一个支撑业务发展的局面,不是口头的,而是实实在在的关心。这要看公司其他部门是不是真正的“支持"政企业务,请注意,不是“帮忙”。要真正从架构上、组织上提供支持。

考核上形成闭环很重要。比如一个单子下来,客户的需求是10天完成,但工程部门说需要30天。怎么办?需要大家一起动脑筋完成。这就要求考核上有联动。

从政企业务团队来说,总公司和分子公司要形成一盘棋,统一领导和规划产品。在系统上,从产品折扣权限到合同审批等各个环节,都要形成体系。在人员上,也需要满足扩张需求。我们现在有六七个行业销售小组,这是远远不够的。我的想法是,销售团队要从现在的80人左右达到150个人左右的规模。疫情期间,最火的行业是口罩、物流,此外还有阿里腾讯等等。我们可拓展的行业面还是相当宽的。

所有的成功,是系统化的成功,做好事情要有方法论

中广互联:最后还是想了解一下您对团队文化建设的心得与看法。

王子达:团队文化非常讲究。团队文化中的管理制度、奖惩体系等规定都要成文——不要人制,要法治。所有的成功,是系统化的成功。要把事情做好,要有一个共同认可的方法论,或者说工作论。

领导要起表率作用,主管要有进取精神。遇到问题,就去解决问题,协调部门间的沟通,优化部门内组织架构。要培养团队精神和风格,最后凝聚为政企团队的文化和风格。

团队成员能够非常明确:做不到,会如何;做到,又会如何。同时,培训体系和支持体系,都要跟上。比如,销售反映,签合同流程太长,你就要优化。这就是说,不仅给团队成员提要求,还要给支持。我们的销售人员每年以10~15%的比例在做淘汰。

有人说,国有企业流程长。我从2003年从外企来到东方有线,我的看法是事在人为。我很感恩,公司领导对政企业务提供了真正的人力物力的支持,这两年东方有线别的部门没有招聘,政企业务部门的招聘一直在进行。

今年疫情对政企项目确实产生了影响,比如一些政企客户的预算做了调整,工程施工的进度有影响。我们政企业务团队的骨干成员2月中旬就已经开始工作,政企团队全员3月初进入工作状态。对此前制定的年度目标,我们会尽力去达成。

后记

每次采访之后,都会回想一下采访中给自己留下最深刻印象的事。这次采访中,王子达谈到,“所有的成功,是系统化的成功。要把事情做好,要有一个共同认可的方法论,或者说工作论”。这个理念也在贯穿了此次采访交流的全过程。

首先,是东方有线在全公司从制度、流程方面对政企业务部提供了系统性的支持。

第二,东方有线政企业务部的团队文化,管理制度和奖惩制度都有成文的依据。

第三,系统化的成功也需要对自己业务原点有充分的重视,王子达非常强调网元业务的重要性,其他业务都是从这个原点来做的延伸。

最后,用王子达在采访尾声谈到的四个字与大家共勉——事在人为。

【责任编辑: 胥雪琪 】

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