写在前面：

　　我所在单位暂时没有网格化，但我用了两三年时间关注实行网格化的兄弟单位，每每遇到网格里一线的同事、或有机会和各地同行在一起，都会去聊聊网格，心里隐约觉得从网格一线还是可以知道些实际效果。因此，写下这篇短文，初浅认识，希望和大家交流一下。

　　从某个角度看，业绩是检验一切运营中采取的管理办法是否有效达到预期的重要标准之一。调研广电一些地方和一些运营商网格化效果，咨询了一些地区的网格成员，效果与预期大相径庭。

先谈几个相关概念：市场、销售、营销

　　销售是为有需要的人得到所需的过程，从事销售工作的人，则从交换的过程中得到适度的报酬。结合我们，便是售卖公司产品，如高清、宽带、电视机或是其它增值业务，给予网格员工相应报酬，销售是服务于客户的活动，网格化和营维一体明确指向用户，目的就是为销售产品。（网格化和营维一体的终极目的是销售）

　　市场是要企业努力在产品质量、价格、服务、品种等方面创造优。市场不像销售需要面向具体某一个客户。其考虑全局性强，因此，全员网格不可取，导向不同，单位需要各种分工。（不建议全员网格）

　　营销是关于如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润。营销是一系列的行为，针对特定客户，发现需求，并做出针对性产品（服务），然后实现用户需求来盈利。（本文狭义的网格化缺少创造产品的功能）

再谈营维一体和网格化管理

　　什么是营维一体；什么是网格化；营维一体和网格化什么关系；网格化实践注意的一些情况；对网格化中注意的几点情况。

　　出发点是什么？也就是什么是营维一体？营维一体强调核心是维护人员在日常维护时树立营销思想，在接触用户时抓住时间推销业务。营维一体是目前网络公司热词，并非仅广电，很多网络运营商都采取该指导思想进行业务部门组织架构，和制定相关考核奖惩和人力资源评价体系。

　　笔者观点：营维一体化是“网与业务”的深度融合在管理体制的体现，讲“营”主导“维”。

　　实践中，营维一体要求正确处理营、维部门和营、维岗位员工之间的关系。

　　网格思想的来源？目的是什么？网格化,就是将城区行政性地划分为一个个的“网格”,使这些网格成为政府管理基层社会的单元，其由政府行政体系创设，被营销领域借鉴。

　　网格化营销的理论根源在于：网格化存在消费心里学和是在极度细分用户的基础上，即同类人群具有大致相同消费观念和市场被极度细分。

　　笔者观点：网格有广义狭义之分。广义的网格应是我们细分用户需求进而开发产品在市场竞争中盈利。狭义的网格是网格化管理，焦点仅仅集中销售产品。我们预设网格化目的之一是贴近用户端服务，把客户、任务指标和员工以有机的方式结合，深刻了解网格内用户群体特征，采取针对性销售活动，寄希望于通过机构的高效运转提升用户体验来黏住用户，深度挖掘用户价值。

营维一体和网格化关系

　　笔者观点：网格化是营维一体化在管理中的具体表现形式之一，却非营维一体唯一办法，网格更不是决定市场竞争的灵丹妙药。网格化管理不是网格化营销，网格化营销不一定要进行网格化管理。

　　网格是营销思想和营销手段，不是管理体制，更不是目的。网格化需要更精准及时的服务，而非相互交叉不擅长的专业岗位，更不是营销的去拿仪器去维修。非专业的服务能让用户体验更好吗，这也是个疑问。

重点聊聊正在进行的网格化

　　1、网格和营维认识。营维一体就是要网格化，网格化就是落实营维一体，这似乎是一般共识，其实很多人也就这么认为。管理者基于业绩压力迫切想让维修的去销售。网格一揽子化。

　　2、个别地区网格就是一个人，既是组长也是组员，365天无休运转，也许有些管理者会说，给他钱了，他想赚钱，他愿意，这点或许会提到一点点“官僚主义”，业绩压力全甩给网格，过高估计网格的作用，“打了窝子就等鱼”，完不了就罚，就会以开除员工施加压力，却不晓得一句古话，己所不欲勿施于人，高压会有益于业绩吗？需要好好思考。

　　3、网格封闭化。一是容易使优秀的人才局限于本网格，服务本网格，拘于小利小义；二是奢望销售对维修更专业，维修对销售更专业；三是缺乏从网格选拔人才服务全局的机制。

　　4、网格的“天花板”。网格片区固定，片区业务总会发生瓶颈饱和，靠什么来持续提高网格组员积极性需要做预先思考。

　　网格化不仅仅只是处理营、维之间的事，而是管理体系要发生重大变化。网格实际运行中是将个人利益与公司利益捆绑，在发展公司业务同时满足个人薪酬的提高。影响划分的几个因素：公司人员总数量、岗位配置、专业水准，用户分布、网络条件、居民收入消费习惯等等，这些都影响网格效果。实践中需要注意几点：

　　1、网格户数的规模：保证及时响应，通常5000户以内为宜。过多就容易出现疲于应付情况，用户体验难以保证。

　　2、网格组组成人数，专业技能配置：营、安、维一般3至4人。必须考虑人作为网格主体，不能绷得太紧，太紧了安全和情绪都会出问题，激励资金不是万能钥匙。

　　3、网格片区的划分标准：考虑几个方面如网络条件，地域性，营维人员出行方便，不宜超过3-5公里范围。

　　4、网格组长责任，权限范围：承担业绩任务完成，组员协调，激励分配和外部协调。

　　5、网格组的数据管理平台、支撑保障体系。需要建立数据共享平台，落实传输网部分维护，新建小区施工，业务录入统计，数据分析等等。

　　6、网格组成员可期的持续性激励资金的满足。网格营销思想出发点以个人利益带动公司利益，个人努力工作后利益是否满足是网格运行成功与否重要因素。

　　7、网格组的考核奖惩是否合情、合理。影响业务因素较多，需要客观考虑网格组目标不达为员工努力是否不努力，考核落实要合规，也得注意合情、合理，得到大家拥护。

　　1、网格组之间。网格组之间的相互交流，相互协助机制，确保营销资源在网格之间流动，优化配置。

　　2、网格组长与其它相关部门负责人关系。监督保障工作流程效率，切实提高协同能力。

　　3、非网格组员工考核奖惩如何比照网格组。避免网格外部因素影响网格组成员工作积极性。

　　因地制宜，因时制宜，慎而实施。网格需要不断探索调整，可以先选择些区域先行先做，完善后大面积推广。

一点建议：

　　选择适合的片区，配置一些资源做一些示范，找到具体方案，看是否高速的提升业绩来检验效果。效果达到预期，总结出方案，再逐步推广。对确实需要根据本地特点来做营销的仍需客观尊重本地化经营特点。网格化经验不成熟地区全面推广值得商榷。

　　我们讲营维一体，发生营、维两个体系之间各自利益影响公司总体利益，这个更需要公司制度上解决，如时效制度，追责制度，奖惩制度，薪酬制度，晋升制度等等，而不是一个网格化就万事大吉；二来需要让全体成员明白我们公司要对未来方向清晰规划让组织成员了解；三是思想和专业上通过培训提升人的素质。人与人在共识下的和睦相处，积极乐观，为共同目标努力才是完成事业持续发展的坚实基础。

　　一点个人认识，敬请各位批评指证。

（中广互联专栏作者：刘岗国）