最近很多媒体都在研究深化系统性变革，大家有一个普遍困惑：系统性变革，如何走好第一步？

　　有的先调整组织架构，有的先完善评价体系，有的先升级技术工具——客户端、AIGC、数字人。

　　这些都很重要，但都不是最重要的第一步。

　　目前传媒行业的主要矛盾，就是传统生产关系落后于新质生产力发展——传统事业单位管理体制，与建设新型主流媒体目标之间，不匹配、不兼容、不支撑。

　　管理体制是地基，地基不牢，地动山摇。系统性变革的第一步，是改革管理体制，夯实发展基础。

　　一提到事业单位改革，很多人会拿教育、医疗、科研说事：这些领域也在改，经验都成熟了，照抄不就行了？

　　可行业改革实践一再证明，宣传思想文化系统事业单位，有它的特殊性和复杂性，照抄不了。

　　1、竞争格局不同。主流媒体面对的竞争，是行业里最激烈的，甚至没有之一——对手是互联网巨头、算法、商业媒体和自媒体。教育、医疗、科研是有限竞争，多数只是体制内竞争。竞争烈度不在一个量级，政策自然没法照搬。

　　2、产业属性不同。主流媒体既是宣传舆论阵地，又有很强的文化产业属性，事业产业一体两面、共生共荣。内容做不好，阵地守不住；产业做不强，事业难持续。教育、医疗、科研以公益服务为根本，可一门心思发展事业；主流媒体不行，得一边守阵地一边闯市场——丢了阵地会失去市场，失去市场同样守不住阵地。产业属性差异这么大，政策自然套不上。

　　3、政策适配困难。正因为媒体特殊，推动体制改革也最难。编办、财政、人社等相关部门，都是按一般事业单位的特点制定政策，这些政策适合学校、医院、科研单位，却往往不适合媒体。

　　这些年帮媒体客户跟相关部门打交道，听到最多的一句话是：“这个政策其他单位都没意见，就媒体事儿多。”

　　4、改革权限缺失。媒体管理体制改革，涉及宣传、编办、组织、人社、财政、国资、广电一长串部门，任何一个不点头，方案就推不动。让媒体牵头推动体制变革，等于把改革搁置。

　　二十余年来，笔者协助地方媒体改革，感受很深：但凡涉及机构、编制、干部、薪酬、企业这些核心政策，跟相关部门沟通，得到的答复往往是“没有政策、没有依据”。不是部门不配合，而是部门没动力为媒体定制政策。

　　体制改革要落地，几乎都得靠上级部门拍板力推。在一些北方地市，即便地方党委一把手亲自推动，也可能被一句“书记，这个没政策依据”顶回来，改革半途而废。

　　从全国实践看，媒体是事业单位里最特殊的一类：牵涉面最广、难度最大，媒体自己推不动，必须由党委政府亲临一线推动指挥。

　　在上轮报台合并中，呼和浩特市融媒体中心整合三家市属媒体设立，改革难度远超全国同行。为推动真融、深融，呼和浩特市委时任主要领导多次亲临现场调研指导，宣传部靠前指挥，积极推动解决改革配套政策。在并未给予过多资金支持的背景下，上海娱华协助呼市融媒圆满完成各项改革任务，媒体发展取得历史性突破，成为全国地市级融媒发展的创新标杆，2025年受邀在中宣部地方党委宣传部部长培训班作经验交流。

　　所以我们一直呼吁，系统性变革不只是媒体的事，也不只是宣传部的事。

　　系统性变革，就是要推动主流媒体进军互联网主阵地。互联网天生开放、竞争、市场化、快速迭代；可不少媒体还停留在传统事业单位管理体制：管理机关化、干部行政化、分配大锅饭、运行低效率。

　　竞争格局要求媒体像互联网公司一样快、灵活、能试错；管理体制却要求媒体像机关一样稳、按级别、走流程。传媒行业最主要的一对矛盾，就这么产生了——传统生产关系落后于新质生产力发展。

　　系统性变革，表面上是改生产力——内容、产品、技术、平台；关键在于改生产关系——媒体单位属性、事业企业关系、机构编制政策。

　　深化系统性变革，第一步要建立新型生产关系，建立适应新型主流媒体发展的管理体制。

　　这一步走不好，其他改革举措，就是在“旧地基上盖新楼”。

　　这几年，全国媒体扎堆去浙江考察学习。浙江与中西部媒体最关键的区别在哪？多数浙江媒体都推行了事业单位企业化管理——这正是浙江媒体领跑全国的底层密码。

　　从全国实践看，深化事业单位改革，核心就是在事业体制下引入企业化管理：体制上保留事业属性，政策上对接企业管理。这既是传媒行业竞争格局的外部倒逼，也是建设新型主流媒体的内在要求。

　　深化事业单位改革，地方媒体关键要抓好三件事。

　　（一）明确单位属性，改革分类施策。

　　1、区县媒体改革路径

　　区县媒体大多是公益一类，财政全保障，稳定是稳定了，可活力也没了。

　　区县媒体改革，重点是怎么搞活？行业实践里，有两条路径。

　　路径一：一类保障+二类机制。

　　广西通过“揭榜挂帅”，推动全区12家县级融媒体中心“一转二、全改差”——财政按一类保障，管理执行二类机制。财政保障不缩水，管理政策要活力，这是区县媒体成本最低的一条路。这次中央政策也给了明确支持：鼓励有条件的公益一类事业单位，经审批转为公益二类。

　　路径二：公益一类+文化公司。

　　尤溪、浏阳、项城等县级融媒保留公益一类身份，财政保障不动，开办公司承接经营业务，用公司机制解决活力不足、造血乏力的问题。阵地守得住，市场闯得开。

　　2、省市媒体改革路径

　　省市媒体大多是公益二类，在广告下滑的影响下，资金缺口不小，正处在转型阵痛期。

　　省市媒体改革，重点是怎么输血？路径同样清晰：购买服务+企业管理——用购买服务补短期输血，用企业管理增强长期造血。

　　内蒙古、宁夏、新疆等省份已在推动此类改革：除正常财政补助外，政府通过购买服务补上短期资金缺口，同时推动企业化管理，加快媒体产业发展，增强造血机能。财政“扶上马”，政策“送一程”。

　　需要提醒的是，改革不能一刀切。务实的做法，是设三到五年的改革过渡期：过渡期内财政保障不退坡，先“有饭吃”，再学会“找饭吃”；之后补贴逐步退坡，把“等靠要”逼成“闯干拼”。先立后破——立的是新政策，破的是老惯性。

　　（二）理顺事企关系，实现协同发展。

　　全国不少媒体单位都开办了公司，但普遍存在两个误区。

　　1、事企一锅炖。领导、机构、人员、财务、资金搅在一起，账目混着走，人财物一锅端，既埋着合规风险，也埋着廉政风险。

　　2、事企两张皮。事业企业彻底割裂，各干各的，甚至互相拆台、内耗竞争——不是协同发展，而是相互削弱。

　　开办企业的初衷，是发展产业、反哺事业。可事企关系理不顺，不少企业除了安置人员，几乎没有造血机能，反哺事业指望不上，反倒成了发展的拖累。

　　放到全国看，路径其实很清晰：事业守阵地，企业闯市场。事企要分开，但不能两张皮，改革坚持四个基本原则——统一决策、一体管理、利益捆绑、协同发展。

　　近年来，浙江省19个县级媒体创收突破1个亿，不少成了本地的文化产业名片，核心经验就是理顺了事企关系，实现了协同发展。

　　（三）完善机构编制，破解管理瓶颈。

　　在单位内部，不少媒体亟需破解两个瓶颈：内设机构与发展脱节，人员编制与身份捆绑。

　　1、内设机构管理

　　在内设机构上，跑得通的做法是限额控制、备案管理：核定机构限额，限额内媒体自主设置内设机构，按规定程序备案。互联网主阵地上，媒体要快速组建短视频团队、AIGC工作室，不能再走漫长的审批流程，机构得跟上业务发展。

　　浙江交通广播的做法是推行全员工作室制：工作室根据市场灵活调整，组织灵活高效，杜绝部门固化与管理懒政。

　　2、人员编制管理

　　在人员编制上，跑得通的做法是总量管理、打破身份：按核定的人员总量给予经费保障，用工自主权交给媒体；内部打破身份界限，实行同工同酬，谁有本事谁上。

　　瑞安融媒的经验更彻底：行政级别与实际岗位分离、档案工资与实际工资分离、事业编制与企业运营分离，全员同工作、同晋升、同考核、同激励。

　　针对机构编制问题，其实中央文件已经明确了改革政策——在现有机构编制总量内，按规定程序调整内设机构、配备编制。

　　本文部分内容摘自杨冰新书《主流媒体系统性变革：行业实践与改革路径——重启主流媒体第二曲线的实操指南》相关章节。