（本文作者：上海娱华总经理 杨冰）

　　今年6月份，中宣部、财政部、国家广电总局联合下发《推进地市级媒体加快深度融合发展实施方案的通知》，在全国遴选60家市级融媒体中心建设试点单位。随着全国地市级媒体融合试点全面推开，今年“广电+报社”改革再次提速。

　　在媒体行业，对“广电+报社”改革一直有很大分歧，有人认为“广电+报社”不符合媒体融合发展趋势，有人认为“广电+报社”提供了重塑媒体体制机制的历史机遇。

　　从行业实践来看，有合并又分开的案例，如成都、大庆等，2010年5月大庆广播电视台和大庆日报社合并为大庆新闻传媒集团，2019年4月大庆广播电视台和大庆日报社重新分开设立；有合并方案通过后中止合并的案例，如宁夏、长春等；有合并后效果不如人意的案例，如天津、大连、银川、张家口等；还有正在加快推进合并的案例，如甘肃计划2022年完成所有市级媒体合并，山东、内蒙古等省份加快推进市级媒体合并。

　　要回答“广电+报社”改革如何推进，必须先认真思考下面三个伪命题和五个真问题。

　　1、广电+报社，代表媒体融合？

　　加快媒体融合是多数地方推动广电+报社合并的主要原因，但这也是媒体行业最大的误会。

　　从媒体发展来看，媒体融合既不是传统媒体与新兴媒体的融合，更不是传统媒体之间的融合，而是传统媒体的互联网化和智能化。2020年，中央在33号文件里明确提出，主力军全面挺进主战场，着力用1到2年时间将更多人财物投向互联网主阵地，这其实已经为媒体融合指明了方向。

　　2、广电+报社，符合行业趋势？

　　构建全媒体传播体系是多数地方推动广电+报社合并的另一个原因，但这其实与行业发展没有关系。

　　众所周知，我国传统媒体资源是行政化配置而非市场化配置，在媒体合并中更多考虑行政因素而非行业因素。随着传统媒体逐步衰落，传统媒体合并很难实现1+1>2的整合效应，其实也不符合行业发展趋势。

　　3、广电+报社，有助走出困境？

　　解决传统媒体生存困境是多数地方推动广电+报社合并的真正原因，但合并对媒体脱困并没有帮助。

　　传统媒体的生存困境，经营原因在于传统媒体“做节目，卖广告”的经营模式已经衰落，新型媒体“聚用户，做服务”的经营模式尚未建立；体制原因在于传统媒体的管理体制和人才队伍跟不上新型媒体发展要求。

　　从行业实践来看，广电+报社简单合并，既解决不了经营模式的转型升级，也解决不了管理体制和人才队伍的转型升级，要摆脱困境非常艰难。这也是部分地方媒体合并后效果不如人意，中止合并，甚至合并又分开的背后苦衷。

　　从政策来看，中央33号文件明确提出，市级媒体可以各自建设融媒体中心和传播平台，也可以做好资源统筹与机构整合，共同打造市级融媒体中心。因此，对省市级媒体来说，广电+报社合并只是自选动作，而非规定动作。

　　从现实来看，多数省市媒体普遍存在融合缓慢、生存困难、机构臃肿、人员老化等现实困难，如不改革，则媒体生存难以维持，媒体融合难以推进。因此，多数地方有动力推动广电+报社合并，作为解决媒体生存现实困难和加快媒体深度融合发展的改革举措。

　　从实践来看，推动广电+报社合并，既要解决两家单位合并带来的媒体关停、机构精简、干部安置、人员分流、管理整合等现实难题，也要解决媒体融合、体制改革、经营转型、机制创新、人才培养、管理提升等发展挑战，其实是一项充满挑战和风险的重大系统性改革工程。

　　理想很丰满，现实更骨感。

　　全国经验证明，广电+报社合并不是解决媒体生存困难的灵丹妙药，不是推动媒体融合发展的改革利器，只是推动媒体改革的可选项之一。

　　广电与报社合并，如果要取得改革成效，而不是成为烂尾工程，应该认真研究并解决好五个真问题，这样才不会浪费一次难得的改革机会。

　　1、广电+报社，如何改革管理体制？

　　如何改革管理体制，目前存在很大分歧。

　　有人认为媒体应该退回财政全额拨款，有人认为应突破事业体制改为企业集团，有人认为媒体应该维持公益二类事业单位、实行企业化管理。

　　因各地媒体情况差异巨大，在体制改革方面不应“一刀切”，需要因地制宜和“一地一策”。

　　从全国经验来看，体制改革主攻方向在于用好“政府和市场”两个资源，加快推进媒体融合发展：事业部分实行事业单位企业化管理，重点解决内部活力不足问题；企业部分实行企业体制市场化运行，重点解决市场化和产业化不足问题。

　　当然，在“事企分开”改革中，应注意避免出现“事业企业两张皮”，传媒行业经验教训已经充分证明，这条路走不通。

　　全国经验证明：实行企业化管理，搞活运行机制，是建设新型主流媒体的基础性工程。

　　2、广电+报社，如何推进媒体融合？

　　如何推进媒体融合，目前存在“借船出海”和“造船出海”两个主流观点。

　　从全国经验，推进媒体融合必须做好全媒布局，既要自建平台，也要善用平台。

　　对自建平台，在规划上，每一家媒体都应该把客户端，作为建设新型媒体的“根据地”，作为媒体融合发展的“牛鼻子”。

　　在策略上，建设客户端要坚持“1减2加”原则，具体如下：

　　● “1减”：减少客户端数量，城市媒体只办1个客户端，省级媒体可办1-2个。

　　● “2加”：增加客户端资源投入和增加政务、服务功能。

　　对商业平台，坚持“全网、细分、服务”三个基本原则，具体如下：

　　● “全网”：在主流商业平台上开设媒体账户矩阵，尽可能获取全域流量。

　　● “细分”：在商业平台上的媒体账户以垂直细分领域为主，不对传统媒体的内容进行“拷贝粘贴”。

　　● “服务”：在商业平台上紧跟用户需求，提供有用的综合服务，不做新闻通稿和宣传报道的“搬运工”。

　　3、广电+报社，如何转变经营模式？

　　推动媒体经营模式转型，关键在于推进“全网经营”。推进“全网经营”，就是推动传统媒体从“自留地经营”向“全网经营”转型。

　　● “自留地经营”，就是依赖传统媒体资源，依靠广告创收；“全网经营”，就是运用全网平台，通过线上线下结合，为政府、企业、用户提供服务。

　　从行业实际看，推进“全网经营”，必须要打破“广告思维”和“自留地思维”两大误区。

　　● “广告思维”，认为“广告”才是媒体经营主业，其他业务都是副业；用“广告”利润来衡量其他业务，其他业务都是“脏活、累活、苦活”；用“广告”策略来做经营，拉客户，卖广告，却不考虑如何帮助客户做好营销。

　　● “自留地思维”，认为传统媒体才是“自留地”，多数机构与人员还是集中在传统媒体搞经营，新型媒体只是补充与点缀；经营模式还是照搬“做节目、卖广告”传统模式，对新型媒体经营不上心、不投入。守着收视收听很低、经营连年亏损的频道频率“自留地”，却不愿意积极拥抱新型媒体，不愿挺进主阵地。

　　打破“广告思维”和“自留地思维”，实现从“做节目、卖广告”传统经营模式向“聚用户、做服务”新型经营模式转型，才能真正推进“在播（广告）-在场（活动）-在线（新媒体）-在商（产业）”全网经营，拓展多元创收，才能克服浮躁心态，做好“脏活、累活、苦活”，培育新型业务，才能树立用户思维，脚踏实地做好用户服务。

　　4、广电+报社，如何创新运行机制？

　　创新媒体运行机制，就是改革传统事业单位“干多干少一个样、薪酬分配大锅饭、人才队伍逆淘汰”落后僵化的运行机制。

　　近年来，各行各业都在大力推进“万众创业，大众创新”，这为媒体行业创新运行机制提供了借鉴参考。

　　2020年10月份，广电总局在《关于推动新时代广播电视播出机构做强做优的意见》（广电发〔2020〕66号）中首次提出，规范建立内部创业平台，形成经营风险共担、经营利润共享的良性机制。

　　根据全国经验，发挥市场机制作用，引入企业管理模式，建立“独立核算、分灶吃饭、工效挂钩、共享发展”的新型媒体运行机制，是推进媒体融合和发展转型的关键举措。

　　在改革实践中，可以重点从“目标管理”、“工作室”、“项目制”等方面着手推动运行机制创新。

　　通过目标管理，在单位和部门之间形成“独立核算、分灶吃饭、工效挂钩”机制，解决“干多干少一个样、薪酬分配大锅饭、干部能上不能下”等管理顽疾。

　　通过建立工作室、项目制等内部创业平台，鼓励优秀人才干事创业，把优秀人才从事业单位职工变为事业合伙人和媒体创业人。

　　5、广电+报社，如何培养全媒人才？

　　从传统媒体到新型媒体，最难也最重要的是培养全媒体人才，实现媒体人才队伍转型。

　　培养全媒体人才，除了招聘和培训等常规人力资源管理，关键在于按照“全员转型”要求，加快主力军全面挺进主战场，将人才队伍转移到互联网主阵地。

　　全国经验来看，《东方早报》和《新京报》案例值得全国媒体借鉴参考。

　　“澎湃新闻”作为上海报业集团转型实验田，2014年7月22日，正式上线，初期由《东方早报》团队负责采编报道。

　　2016年末，澎湃新闻完成第一轮融资后，《东方早报》立即休刊，所有团队及资源全部投入（All in ）“澎湃新闻”，以极大魄力在传媒行业最早实现了“全员转型”。

　　《新京报》在2019年改革大刀阔斧推进“全员转型”，全报社只留下11人办报，其余500多号采编人员，都转型到以客户端为主的新媒体传播矩阵。

　　俗话说，要学会游泳，必须先下水。

　　要培养全媒体人才，媒体人必须先上了互联网主战场。