一个新城镇来了两批新居民，甲地 100 人，乙地 100 人。乙地人习惯从左侧通行，甲地人习惯从右侧通行，他们彼此不知道对方的习惯。在新城镇，依然按照自己的习惯生活，结果会怎样？一开车就乱了。

　　城镇管理者要解决这个问题，很难决策，左侧还是右侧驾驶本身没什么好坏优劣，只是个选择题，但与甲地乙地人的经历、偏好、教育背景有关。甲地人从学车开始就是右侧驾驶，如果让他们投票，他们会支持右侧；但乙地人的汽车只适合左侧驾驶。如果领导决策说“必须左侧行驶”，那乙地人会欢呼，而甲地人会不高兴。反之亦然。

　　两种文化都正确、优秀，为什么整合后却会出现错误？如何避免错误？这就是《优+优=劣？IBM文化整合方式带给我们的启发》一书提出并解决的问题。该书提出了一个重要观点：避免“优+优=劣”结果的关键在于企业文化的整合。

　　其中，企业文化并不是虚化的理念与口号，而是不同企业处理同一事务的方式差异，是大家心照不宣、约定俗成的常识。人们平时不太重视不同“常识”版本，这会引起人们观点、处理方式与情感方面的冲突，融合的重点与难点即在于此。我们不拟作图书推荐，也不准备展开谈企业兼并相关的话题。

　　由此谈到媒体融合，目前从中央到省级、市级、县级建立起了四级融媒体中心，媒体将传统媒体和网络媒体融合在一起。两者的操作模式、传播模式以及运行在各个模块上的人的基本常识完全不一样，存在着相当大的差异。两种不同的人融合在一起，其难度与企业兼并的难度不差多少！

　　融媒体中心建设，有从基层执政方面强调其重要性的，有从模式、技术以及建设角度剖析的，这些都是“立”。在运作过程中，如何“立”而不“破”？除技术投入、机构建立、人员的入驻与融合以外，最快凸现出来的就是不同版本之间的常识差异，以及由此引起的“优+优=劣”危机。

　　融媒体中心建立，首先改变的是媒体从业者之间的工作关系。

　　在组织架构上，不同单位或者同一单位的不同部门合并在一起，组织架构改变，从业人员关系改变，工作关系重新建立，工作流程重新确立。新关系的建立和重构改变了媒体工作者的身份、关系及工作职责，也改变了传媒工作的组织形态与工作模式。

　　涉及到单位合并、部门合并，自然存在权力更迭与个人地位身份变化。一部分人会因为调整而失去原有的话语权，有人会从“一朝天子一朝臣”“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”“我花开时百花杀”等派系斗争角度来考虑人和人之间关系的变化，从权力的游戏角度来诠释变化。

　　这种角度的可能性存在吗？存在，且大概率存在。但是不是所有问题都可以归结于此？不是！

　　一切不是绝对的，我们换一个设想：还是同样的单位，一把手未变，还是曾经为高层所器重的不同部室的领导及团队，融合到新部门开展工作。由于传统媒体传播方式与新媒体传播方式差异，会不会依然产生“优+优=劣”的结果？会！

　　产生这种结果的原因就在于“融而不合，合而不融”。

　　■ 融而不合，在同一间办公室各搞各的

　　融媒体中心建立起来以后，各个不同新闻生产线的员工聚集在一起合署办公，重构流程。融媒体中心建设的目标是更加集约化、高效化地运作媒体传播，管理者希望通过融合让组织发挥出最大的效率。高层的本意是希望“优+优=卓越”，但无法避免“优+优=劣”的可能。

　　传统媒体和新媒体融合，相当程度上类似于“换肾”，有排异反应，需要抗排异。排异反应过大，会严重影响到移植肾的状态及当事人的生命延续。

　　来自于不同团队的人融合在一起，首先要进行团队磨合。其中首要问题就是谁的观念和流程才是正版的问题，和“右侧驾驶还是左侧驾驶”类似，有些差异和冲突并不是根本性、原则性的问题，但处理不好，同样是致命的。

　　融而不合的第一种新常态，是一种“常识”成为全体统一新规范。按照组织惯性，曾经在某个团队中起关键作用的人依然会占据重要岗位，高居管理岗位的一般是传统媒体板块的精英。

　　部门合并后，传统板块领导人会进入融媒体中心高层，每个领导都会有自己用习惯了的中层和业务骨干。在融合中地位占优的领导，自然而然会让自己的优势团队去占据更好的职业机会。处于优势团队的年轻骨干，会从天而降拥有新机遇，对于能够把握住窗口期、脱颖而出的新人来说，往往意味着不可多得的机会。

　　但同时，这也会带来“原班人马”问题。原班人马，原来的味道；憾山易，憾思维难。优势团队的常识与常规，也将成为整个新团队的常识与常规。次级团队的好思考好方式，可能被“团灭”。

　　融而不合的第二种新常态，是名义上融合，即流程和工作方法并行，且依然沿用旧模式，貌合神离。大家合署办公，肉身在同一个办公室，但各自还是以原有的生产方式和规范走自己的流程，这是一种避免矛盾的“和稀泥模式”。

　　以前，各小组没有那么强的交集，大家彼此没有在同一条生产线上执行同一项融媒体任务。各小组原有不同的操作办法和习惯，融合之后彼此如果没有深层理解，就容易产生矛盾。这种矛盾从一开始就很难调合，存在天然失败崩溃点。冲突越不说，越掩盖，爆雷概率越高。

　　管理层如果没有兼容意识，不承认自己有知识与管理盲区，就会对可能的冲突缺乏心理准备。融合之前，大家可能在各自板块都很优秀和敬业，都想把事情办好，彼此之间也相互尊重，关系融洽，但这并不意味着团队聚拢在一起就天然能形成有效配合和真正的默契。

　　融合是试错和去伪存真的过程，不幻想无冲突，不掩盖潜在分歧，才能探索出新的合适模式。否则，高层将不可避免地看到悲剧性结局——换汤不换药，除了办公室是新的以外，只有相当少的部分融合在一起，一切都是老的。

　　■ 合而不融，成员生存下来了，但个性特征消逝于无形

　　撼山易，撼习惯难。企业文化或团队文化是约定俗成的巨大力量，不同公司或同一公司的不同小组操作同样的案例，方式方法完全不一样，可能都能取得成果，其中没有绝对的优劣，但不同的侧重点会导致不同的结果。

　　传统媒体以规范和速度优先，新媒体人以深度和流量优先——这种认识差异，深究起来还是价值观与文化的差异，需要磨合与试验，需要开放性试错、复盘与兼包并容的迭代，潜在冲突并不小。

　　机构内的融合，会因为惯例与常识错位，由非重要、非主流的团队主张。对新媒体传播相当有价值的观念和操作办法，会因为缺乏语事权、决策权，得不到团队整体的理解和支持。

　　每个领导与团队都会有自己的流程与行事方式，并无绝对对错优劣之分，但融合后领导通常会将其优势团队的惯例与常识带到新团队，并成为新团队的“常识”。处于劣势的团队成员会被放入已有队伍序列中，所谓“一个萝卜一个坑”。但此时，在新媒体板块有某些特长的人，在新序列中可能连一个安放的格子都找不到。

　　人的适应性是强大的，大部分“新人”都能生存下来，但他们的个性与特异性却消失了。让他们生存下来的多半是与新媒体运营无关的特长，比如专题片撰稿、营销……为了生存，他们在团队中只能再寻找新的方向，虽然人在组织中续存下来了，但其优势与独立思考能力可能消融消失。

　　并购往往会以一方的黯然退场为终局，强强联合、精诚团结的初衷，常常只是美好的梦想。媒体融合，有可能与此类似，事业没有像合并之初所期待的那样美好。

　　于是，我们会发现曾经自己业余搞出点名堂的号主，在新的机构中消失；而融媒体中心的新媒体产品执行，依然还是传统媒体产品的互联网机械推送。这种状态事实上是溶解而不是融合。某一天，当高层感慨没有人才的时候，其实，团队中已有的人才早已融化在蓝天里了。

　　媒体融合不能一蹴而就，也不是简单的求同存异，取最大公约数。融合的目标是为了实现价值最大化，融合是要让传统媒体更多向网络媒体改变或者倾斜，这种倾斜与改变，艰难而痛苦。

　　融媒体的很多操作方法其实是创新的，也提高了标准与要求。在电视上播出的视频和短视频的侧重点和要求显然不一样。传统媒体与网络媒体的生产方式不同，传播路径和标准不同，着力点不同，简单全网分发，往往效果平平，未必真能实现“一鸡多吃”。

　　融合所要面对的最重要问题，不是技术，也不是顶层设计，而是人的价值观、评判标准以及行为方式问题。对于不同的行业，有不同从业经验的人，承认他们之间的差异性，并且最大程度地“先存异再求同”，同样不是技术性课题，而是战略性课题。

　　新任融媒体中心负责人，保持心胸开阔，海纳百川能容人，是不可多得的基本素质。但这并不是简单的包容，而是要把握好对待少数派非主流人员观念方面的技巧。融合并不是搞统战，最终要落地的还是一个重构后协调一致的行动方案。

　　在内部，以多种形式进行路径探索和论证路演，稳定流程与创新演练并重，先尊重不融，求最终而合。

　　不让次级生产线弱势团队丧失话语权，认可并尊重其对团队有利的工作理念，采用其在融媒体方面的先进经验与观点，让他们晋身成为新主流，与团体共同进步，谋求融媒体更好的扩张机遇和个人的发展可能，最终形成一套经过多次磨合和认证、为原有多方所共同认可的新标准新流程。

　　充分了解互联网，了解不同产品的诉求差异，不简单融合，不粗暴操作，增加测试环节，增加容错度。但需要为规则并行设时限，划分节点，适当重构，适当根据不同产品线特点重新开始。不融而合才是真正的最高境界。

　　融合后需要专门对惯例、常识进行细致的磨合试验。融合会产生牺牲，但意识到“优+优=劣”的可能，不必要的牺牲就会少一点。

　　毕竟，谁都不想看到“优+优=劣”的结果。