作者系人民网原副总裁官建文

　　在移动化转型的实践过程中，传统媒体依据自身的资源、优势及环境等方面的有利因素，进行了不同方式、模式的探索，形成了几种比较典型的移动化转型路径。

　　利用原有品牌的公信力、权威性，全方位全渠道展开移动传播，以移动传播量的积累带动移动化转型，这是中国传统媒体目前普遍采用的一种移动化转型方式。

　　人民日报最具有代表性：移动端的传播，所有平台、渠道、层次，全都依托于“人民日报”这一品牌，不另创新的牌子；传统渠道和新渠道融合推进，在大力发展移动端的同时，努力保持传统端的稳定；循序前行，小步快走，稳步推进，聚沙成塔，集小变为大变；移动端做加法，传统端做减法，重心缓慢转向移动端。全国性媒体中，新华社、中央广播电视总台、光明日报、经济日报、中国青年报等移动化转型所走的路子与人民日报相似。

　　依托原有品牌全面推进移动传播，依移动传播之需迈出移动化转型步伐，这是传统媒体普遍实施的移动化转型路径。此种转型运行比较平稳，不容易大起大落，媒体集团特别是母媒体一般都实施这样的转型路径：移动端摸索前行，稳扎稳打，传统端能继续发展的继续发展，不能发展则尽可能稳住阵脚，等移动端闯出路子、有一定规模了再慢慢地将重心转移过去。这就是常说的融合发展。这样做虽然转型会慢些，也可能会失去移动端的某些机会，但避免了大的风险，留足了观察的时间，保留了选择的机会，移动端逐步地适时地扩大，传统端可以根据移动端的发展情况以及传统媒体市场情况进行适当收缩，积小变为大变，以时间换空间，逐步地稳妥地实施移动化转型。

　　这一路径，虽然众多传统媒体都在实施，但收效不甚相同，未来甚至差距更大。那些品牌知名度高、实力较强、转型措施得当的媒体，能够缓慢而稳妥地实现移动化转型；而那些品牌知名度不高、实力较弱、转型措施不当的媒体，可能会困难重重。

　　客户端是一个独立的移动传播平台，容量大、延展性强，堪称“重装设备”，能够承载整个媒体甚至媒体集团的移动化转型重任。

　　上海报业集团（下简称“上报集团”）在重量级的客户端产品方面形成了集群方阵，不仅推出了多个客户端产品，而且其中一些已经获得突破，展示出较好的发展前景。

　　上报集团的移动化转型路径是，从集团层面谋篇布局，依据媒体实际合理规划设计移动端产品，避免集团内部重复建设、无序竞争；在全面推进移动传播之时，多点发力，力求重点突破；目标是构建移动传播的新型媒体集群。

　　面向本地用户的客户端要深耕本地，提供优质的在地化服务。所谓深耕本地，就是要深入挖掘用户在新闻资讯、学习工作、衣食住行、教育医疗、交友娱乐等方面的深层次需求，充分利用媒体政治优势和资源优势，充分满足用户的需求。换言之，要将新闻客户端办成当地民众喜欢用甚至离不开的移动服务平台，在发布新闻资讯的同时，能够在政务、生活、医疗、教育等某一方面甚至多方面提供垂直深化的优良服务。只有切实有效的服务才能黏住用户，使媒体客户端成为当地用户在移动互联网上的新入口。

　　面向全国用户的新闻客户端需定位准确，力求获得稳定用户。地方媒体集团创立面向全国的新媒体，使新媒体布局更趋合理，这无可厚非。但是，能否获得突破性进展，取决于多重因素：产品定位是否与自身资源特性相符，资金投入是否充足，自身是否足够努力，对移动互联网规律的把握是否到位，产品设计是否满足用户需求，对手是否强大……当然市场有否容纳空间也是因素之一。地方媒体创办全国性新闻客户端，定位要非常准确，内容建设上要持续发力，最好能占据独特的生态位，在忠实用户数、活跃用户数方面获得有效突破、达到相当规模，如此才有可能成功。

　　在传统媒体移动化转型实践中，部分省级媒体发现自建移动传播平台（中央厨房、客户端等）的技术可为兄弟媒体提供技术支持，同时也能为政府正在推广建设的县级融媒体中心提供较强的技术支撑。通过技术服务，这些省级媒体获得了一定的经济收入，强化了技术平台，增强了移动化转型的信心，在一定程度上带动了省级媒体自身的移动化转型。这是一种特殊的转型路径，未来发展取决于媒体自身转型和云平台的规模。

　　江西报业传媒集团、湖南日报报业集团、湖北广播电视台等媒体走的就是这样的移动化转型路径。

　　江西报业传媒集团等媒体的移动化转型路径，有这样几个特点：拥有一个具备多种功能的中央厨房，集采访调度、全媒体编辑审核、一键发布多终端、传播效果与舆情分析于一身；具备良好的对外延展功能，可以为其他媒体和机构提供建设中央厨房等服务；省委重视，作为融媒体发展战略予以推广；具备生活服务、政务服务等拓展功能。

　　目前，这些省级移动云平台对省级媒体及媒体集团的移动化转型，具有一定的先导、带动作用。未来，能否更好地引领、带动省级媒体及媒体集团完成移动化转型，既取决于云平台的发展——为更多地市媒体、县级融媒体中心以及政府部门提供技术服务，将各方信息、数据汇聚到云平台上，让平台具有高可用性，聚集大量活跃用户，吸引广告商及其他合作客户；也取决于省级媒体及媒体集团深化改革、移动化转型措施是否有效，体制机制改革调整能否跟上，采编人员配置、传播内容、经营收入等能否实质性转向移动端。这两方面互相联系、影响，任何一方面做得足够好，都可带动另一方面较快发展，从而使云平台真正成为区域融媒体中心、数据服务中心。

　　在媒体融合发展过程中，一些地方党委政府利用行政手段，将区域内的报纸、广播、电视甚至部分文化单位整合到一起，成立集团，以期消除内耗，通过抱团方式推进媒体整合，进行移动化转型，以先做大再做强的方式占领舆论阵地，这是一种高效、彻底的媒体机构整合方式，但真正“融”到一起尚需时日。

　　2018年11月，由天津日报社（天津日报报业集团）、今晚报社（今晚传媒集团）、天津广播电视台整合而成的天津海河传媒中心正式宣布成立。此前成立的天津津云新媒体集团为中心的子公司。至此，天津市政府管辖的所有传统媒体及其新媒体全部归于一家。这一路径有几个特点：行政推动，市委研究、发文，宣传部指导、推动；各新闻单位主体不复存在，法人资格取消，成为新集团的事业部，不再具有独立法人身份；新媒体整合与传统媒体整合一并考虑，新媒体属于集团的一部分，停止更新一批PC网站和客户端，以津云中央厨房为依托、以津云客户端为总平台、总集成，实现全市“一云一端”（津云、津云客户端）。

　　除天津外，作为计划单列市的大连，作为宁夏回族自治区首府的银川，也都将所有管辖媒体统合到一起，走与天津相似的移动化转型之路。

　　这是一种迅速、彻底的整合方式。整合还不是融合，但为融合、转型打下了基础。成立媒体集团后，无论保留原来的新媒体品牌还是创立新品牌，都需要投入更多人力物力，遵循移动媒体的规律，把新媒体的传播力、影响力、引导力做得越来越强，因为这些新媒体品牌是媒体集团移动化转型的重要依托。做大做强移动端，整合成立媒体集团才更有意义。

　　传统媒体转型过程中，互有学习借鉴，但就媒体自身来说，它们并未明确自己走的是什么“路径”。四种路径，是课题组在调研基础上经过对比分析概括归纳出来的，是一种粗略的、大体上的划分。总体上说，四种路径各不相同，但具体措施、方法有交叉，实施不同路径的传统媒体，一些具体操作方法可能是相似的，而实施同一路径的传统媒体，在具体做法上也可能不尽相同，甚至有较大的不同。传统媒体的移动化转型正在进行时，无论哪种路径都还不能说已完全成型，调整、完善在所难免。未来，会不会有媒体转换转型路径？这很难说。四种转型路径，目前难以评判优劣难易，适合自身发展才是好的。