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媒体深度融合,人力资源改革的“硬骨头”怎么啃?

导语:目前,许多新闻单位正在经历媒体融合的改革阵痛,改革的核心就是人的问题。大连新闻传媒集团人力资源部负责人杨永亮在调研部分媒体创新实践的基础上,结合所在单位深度融合工作实际,着重围绕媒体融合过程中人力资源工作遇到的难点,分析影响媒体改革创新的机制和政策障碍,并提出探索性建议。

  (本文作者杨永亮系大连新闻传媒集团人力资源部负责人、主任记者)

  目前,许多新闻单位正在经历媒体融合的改革阵痛,改革的核心就是人的问题。

  把媒体单位定性为公益性事业单位、人员确定为全额拨款编制后,如何实现企业化绩效管理?

  机构整合后,干部职数大幅压缩、年轻干部成长的天花板降低,如何对接“媒体是年轻人事业”的行业需求?

  如何解决编外员工职级晋升、人才推荐、荣誉授予等制度性障碍?

  大连新闻传媒集团人力资源部负责人杨永亮在调研部分媒体创新实践的基础上,结合所在单位深度融合工作实际,着重围绕媒体融合过程中人力资源工作遇到的难点,分析影响媒体改革创新的机制和政策障碍,并提出探索性建议。

  突出问题

  把媒体单位定性为公益性事业单位、人员确定为全额拨款编制后,如何实现企业化绩效管理

  目前,上海、深圳等地对于公益性党媒发展给予资金支持。但是,考虑到拨付专项资金审批繁琐、难以持续等问题,许多地方更倾向于对编制内的采编播管人员予以财政保障,如将部分或全部在编人员列为全额拨款编制。

  随之而来的问题是,现行政策对全额拨款事业编制人员管理严格,工资结构及发放金额都有详细的政策依据和财政预算,并落实到人,否则便是违规发放,甚至涉嫌“吃空饷”。

  目前,事业单位在编人员工资结构主要以职务职称、工龄、任职年限等资历性要求为依据,允许单位进行绩效考核的空间极其有限。

  以大连市正高职称四级专业技术人员为例,可进行考核分配的奖励性绩效工资尚不足其月度应发工资总额的1/10。如果考虑到社保、年金、公积金等基于工资计算产生的相对固定的隐形收入,可由单位进行灵活分配的部分则更加微不足道。

  而落实企业化管理,则要求各层级具有较大的考核空间和明确的考核权限,充分体现被考核者的业绩贡献,发挥绩效考核办法的激励作用。对于兼具公益属性和市场属性的媒体单位而言,因工作岗位、考核对象的差异,绩效考核与分配又有计件、计分、阶梯累计等多种灵活方式。

  显然,这种强调变量考核与业绩贡献的企业化分配体系,与传统事业单位强调总量稳定、微量变化的资历性工资结构难以匹配。

  试想,媒体单位若没有必要的考核空间和权限,那么,可能形成编制内员工论资排辈、不求有功但求无过,编制外员工抱怨分配不公、心态失衡,继而导致全体员工缺乏向心力和凝聚力,甚至劣币驱逐良币现象。

  这些问题在媒体融合过程中交织并存、互为因果,将成为困扰媒体决策者的难以医治的“心病”。

  媒体整合后,干部职数大幅压缩,成长天花板降低,如何对接“媒体是年轻人事业”的行业需求

  根据辽宁省事业单位改革的统一要求,整合后的事业单位,如果领导管理岗位超编,原则上只减不增,采取“退一减一”的办法消化。如果说这样的规定对于公共服务型以及执法型事业单位尚无问题,对于强调主动创新、探索尝试、脑体并重、年轻人冲锋陷阵挑大梁的媒体而言,就不符合行业规律和特点。

  以辽宁省某新组建的传媒集团为例,在涉及整合的11家事业单位中,仅两家当地正局级事业单位就拥有部门正职干部75人,而经编办重新核定的部门正职编制仅有29名。

  按照“只减不增”的要求,即使最大限度鼓励干部向专业技术岗位转移,也是在7年后才会出现第一个部门领导职务空缺。届时,中层以上干部平均年龄将达到58岁。难以想象,这样年龄的领导集体,怎能带领一支5000余人的传媒团队实现媒体融合的理念转型?又能迸发出多少改革的奇思妙想与创业激情?

  在媒体融合过程中,如果无视媒体管理干部的特殊性,一味强调政策的整齐划一,落实“干部年轻化”就必然无从谈起。一支没有新鲜血液补充、日渐衰老的干部队伍,面对传媒行业日新月异的发展变化,守成尚且不足,何谈创新?

  据了解,这一问题已经成为包括省级媒体在内的不少媒体在融合发展过程中难以逾越的鸿沟,只是因各自发展特点的差异,希望得到政策支持的迫切程度有所不同而已。

  编外员工职级晋升、人才推荐、荣誉授予等方面,尚有部分制度性障碍

  相对于前两个问题而言,本条涉及的问题更加微观和具体,不具有普遍性,但却直接影响众多新闻工作者的从业心理。

  受制于事业单位性质以及身份编制的影响,不少涉及专家人才、荣誉奖项等推荐评比工作,往往都会强调人员身份问题,导致许多优秀的编制外员工无法被顺利推荐,一定程度上影响推荐评比的导向作用,也挫伤了不少编制外员工的事业心和归属感。

  事实上,许多新闻媒体在人员结构方面都存在一个共性问题,即编制内员工年龄逐渐老化,一线业务骨干大多是编制外员工。

  以本地某主流媒体为例,近1000名员工中,编制内与编制外员工比例基本为1:1,而编制内员工平均年龄49岁,编制外员工平均年龄36岁;在制片人、主编这个业务骨干层面的占比上,编制外人员多达六成以上,编制内人员不足四成。

  因此,在制度层面,必须立足人员实际,为编制内外所有员工创造平等的工作环境与发展机会。

  对策及建议

  上级强力支持,赋予媒体单位企业化管理的相应权限

  公益性事业单位媒体要想摆脱旧有管理模式,真正落实企业化管理,必须得到上级党委和政府的强有力的支持。企业化管理的一个重要环节就是打破企事业体制性壁垒,允许单位进行严格而平等的绩效考核,奖勤罚懒、奖优罚劣,重奖重罚。

  同时,畅通人员入口与出口,使全部员工感觉到既有多路径的晋升通道,又有优胜劣汰的危机感。进一步打破岗位对人员身份的限制,对采编播管人员不再采取派遣用工形式,不以人员的身份定岗定编,而是以人员的实际能力和自身特长作为使用标准。坚持编制内外员工混岗使用,最大限度地落实同工同酬。在薪酬结构上,降低固定部分占比,加大考核部分占比。

  例如,可以允许通过职代会确定编制内外所有员工共同适用的薪酬模式,而原有在编人员的工资体系作为档案工资,除做五险一金缴纳基数外,只有在办理调动或计算退休金时才被唤醒。在人员考核方面,引入现代企业管理模式,借鉴如绩效管理、目标管理、KPI、360度考评等企业化考核办法,建立并完善与媒体实际相适应的人事管理制度。

  在干部、资产、债务等管理方面考虑媒体融合发展的特殊性,给予相应的整改缓冲期和优惠政策

  允许媒体用一定的整改时间换取更为广阔的发展空间,用发展的方式解决遗留问题以及融合进程中出现的新问题。

  在人员管理方面,建议允许公益性媒体单位参照执行辽宁省转企事业单位职工才可适用的“530”离岗退养政策,从而优化员工队伍的年龄结构和知识结构。正视多家单位整合成一家、干部必然超编的现实,在干部选拔工作上给予“退二进一”的优惠政策,避免把“后备干部”“年轻干部”熬成“老干部”。

  考虑到媒体行业特殊性,对于普遍存在的“事业人员在下属企业任职”问题,可考虑通过严禁取酬、人数递减、限期回归等方式逐步加以解决,避免因事业编制人员短期撤离导致下属企业高管层“空心化”或“影子”高管等问题。

  同时,还要充分研究国家在企事业人员养老、医疗、年金、离岗创业等方面的不同政策以及差异的弥补方式,打破员工对编制的依赖感,吸引真正有能力、有志于开展现代企业管理的员工放弃编制、勇闯市场。

  在涉及人才选拔、培养、使用、推荐等问题上,“成才不问编制、奖励只看贡献”

  如何通过各种行之有效的制度设计,贯彻公平、合理的理念,焕发编制内外人才的归属感和创造力,是媒体融合过程中无法回避的重大问题,也是影响媒体核心竞争力的关键。

  为此,除通过上文所述的企业化管理等多种内部举措调动全员积极性外,尤其要争取各级党委、政府的外部认同和政策支持,使之接受编制内外员工地位平等、主流媒体与新媒体并行不悖等理念,避免由于配套政策不对接,造成媒体内外及各管理部门之间工作的脱节与扯皮。

  在此方面,中央主要新闻单位试点的人员编制总量管理、同一平台工作人员同样管理标准、同等地位权益等举措,对各地媒体监管者具有积极的借鉴意义。

  另外,由于事业单位整合,管理型人才的发展空间受到影响。为此,能否借鉴公务员职级并行政策,为包括媒体单位在内的事业单位管理岗位设计一套薪酬晋升体系,避免员工因发展路径狭窄而过早出现职业疲态。

  总之,在媒体融合过程中,面对种种制约发展的障碍,需要媒体与上级党委政府及编办、人社、组织、财政等部门充分沟通,获得各个部门的支持,秉承创新理念,共破发展难题。

【责任编辑: 苗梦佳 】

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