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大事作于细,难事作于易 ——我记忆中的贵州有线电视网络整合

导语:目前,全国有线电视网络整合已经处于“箭在弦上”之势,其整合定位、模式、路径和步骤等,都关系着全国一网整合的“进度”乃至“成败”。李新民局长在本文中详细回忆了贵州有线电视网络整合的点点滴滴——信息十分详实、细节十分丰富,对于即将到来的全国有线电视网络整合非常具有参考价值。

  【编者按】从全国有线电视网络较为分散、发展较为落后的地区,一跃而成为全国最早完成有线电视网络整合的省份之一,并成为贵州文产“第一股”,直到率先获批成为国内首个(目前也是唯一一个)国家级智慧广电综合试验区,地处贫困山区的贵州有线电视所创造的“贵州模式”一直是广电行业研究、学习和取经的对象。

  这一切的起点皆来自于那场始于2005年底的全省有线电视网络整合,因其整合彻底、快速推进,创造了有线网络整合的“贵州速度”,而这又与时任贵州广电系统领头人的李新民密不可分。

  作为贵州有线电视网络整合的顶层设计者与亲历者,李新民局长对于网络整合在有线电视发展中的地位与作用想必有着深入的理解。也正因如此,广电总局在成立全国性广电网络公司筹备组之时,特意“点兵”李新民出任筹备组副组长。

  目前,全国有线电视网络整合已经处于“箭在弦上”之势,其整合定位、模式、路径和步骤等,都关系着全国一网整合的“进度”乃至“成败”。李新民局长在本文中详细回忆了贵州有线电视网络整合的点点滴滴——信息十分详实、细节十分丰富,对于即将到来的全国有线电视网络整合非常具有参考价值。

  “男人做难事”讲的是一种担当,也是一种智慧。有线电视网络整合号称广电一大难事,推进贵州有线电视网络整合和数字化的整体转换,是我职场生涯遇到的最大挑战。14年过去了,当年的许多场景还历历在目。

01

  2005年11月下旬,得知我将调离贵州电视台任省广电局长后,就开始思考,上任后做什么和怎么做的问题。我1996年底通过社会公选从铜仁市考入广电行业,任省广播电视厅副厅长(后厅改局)。1998年初,兼任贵州电视台台长。作为副局长和局党组成员,一直参与省广电局的重大决策,对全局情况是了解的,所以很快确定了基本工作思路和主要工作目标。其中最重要、难度最大的是有线电视网络整合和数字化的整体转换。我虽然没有有线电视工作的经历,但进入广电行业前,作为一个有线电视用户,亲身体验过有线电视对增加节目套数、提高收视质量的好处。1997年,到厅里工作不久,曾制定选题,分别带科技处和宣传处的同志跑了40多个县,完成了两个调研报告《关于地县自办新闻节目情况的调查》和《关于部分地县有线电视联网情况调查》,发表到有关刊物。没想到这两次调研对多年后决策推进有线电视网络改革和发展,产生了潜移默化的影响。1998年,任贵州电视台台长后,由于电视台的节目都需要省内外有线电视网传输才能送达观众,更深切地感受到有线电视网的重要作用。2000年,受局党组委托,我主持完成了贵州电视台和贵州有线电视台合并,对有线电视网络情况有了更多了解。

  12月5日,到省广电局履职后,立即找省广电网络中心主任兼省有线电视网络公司总经理刘文岚交谈,重点问了三方面情况:

  国家广电总局关于有线电视网络整合和数字电视转换的工作要求,全国各省、市推进情况和遇到的问题,他本人对我省推进此项工作的看法。

  刘长期从事有线电视工作,对上级的政策要求、行业情况非常熟悉,对有线电视发展的前景、面临的挑战有深入思考,对全省有线电视改革创新有很具体的见解。

  我们谈得很投缘,进一步坚定了我推进贵州有线电视改革和发展的决心。

  有线电视一头连着各级广播电视台,一头连着广大用户,以及背后的各级党委政府和众多的社会投资主体,影响广泛,关系复杂。网络整合和数字电视整体转换,被称为广电第一难事。特别是贵州有线电视的基础情况和运营效益,远不及发达地区,加上财政困难,基本上只能自费改革。但是,我很清楚,未来几年贵州广电要有较大发展,关键要以有线电视的网络化和数字化带动全省广电的转型升级,要想在局的工作岗位上有大的作为,只能迎难而上。

  我进入广电行业已9年,经过一些历练,对自己能够驾驭这项改革有一定的把握,老子说:“天下难事必作于易,天下大事必作于细”。只要思路对头,方法得当,大事、难事都可以转化为好事。正如提倡知行合一的王阳明告诉我们的:凡事想到了也就不难做到。决心和基本思路确定以后,我向时任党组书记黄世维做了汇报。黄是我进入广电行业后的直接领导,他经验丰富,善于把控大局,多年来对我一直很信任,我在贵州电视台改革发展上有所成就,与他的支持是分不开的。听了我的陈述,他坦诚地对我说,有线电视情况复杂,整合难度大,我马上就要到点了,今后局里工作担子是你挑,一定要考虑好,只要你确定了,我照样支持你。

  黄的态度使我增强了信心,但有线电视改革是块硬骨头,外省在推进中遇到的种种困难,让我无形中倍感压力。我虽然主导过贵州电视台的改革,也遇到不少难题,但毕竟那只是一个单位。有线电视改革涉及到一个行业,关联到省、市、县、乡四级党委、政府和上千万电视观众,一旦驾驭不好,不仅事业受到损失,我个人也前功尽弃。如何减少阻力规避风险,卓有成效地推进改革,是我必须认真考虑和面对的问题。

  02

  2006年初,我到北京参加全国广电局长会,听说中国有线电视网络公司在推全国有线电视网络整合,准备先找几个省做试点,我觉得这是一个机会。全国有线电视网络迟早是要整合的,如果能争取作为试点,借助央视和中国有线的力量,完成贵州有线电视网络整合的把握会更大。我马上找到中国有线的老总,谈了想法,随后又找了中国有线原上级单位中央电视台的赵化勇台长,他很高兴,又把中国有线老总叫来说:很多省对参与全国网络整合不积极,贵州这么主动可以优先考虑。回到贵阳后,先后电话问询两次,没有明确答复,我意识到全国试点可能有阻力,加上贵州有线电视网络条件差,可能不在中国有线的优先考虑中,看来只能自谋出路。正在此时,听说一些市、州已在谋划各自的网络整合和数字化转换,准备采用的技术标准和设备型号特意与省网不同,如果成为既成事实,不仅将加大全省整合的难度,而且会造成巨大的投资浪费。全省整合已箭在弦上,必须加快推进。整合难,但不整合、晚整合将更难。

  2006年2月26日,全省广电工作会议在贵阳召开,受黄世维同志委托,我代表局党组提出了十一五期间,全省广电工作要以有线电视改革和发展为龙头,带动全省广播电视实现跨越式发展的思路,确定了全省广电未来五年的主要目标,明确了2006年主要任务。其中关于有线电视的有三项:

  一是支持遵义市作为全国数字化整体转换试点工作;

  二是推进贵阳地区省、市两网整合,启动实施全市数字化整体转换;

  三是在充分调查研究的基础上,拿出全省有线电视网络整合和数字化整转方案。

  全省会议一结束,便紧锣密鼓的开展了省、市网络整合。之所以选贵阳市率先整合主要基于两点:

  一是贵阳市有线电视用户占全省的1/3,网络效益也最好,一旦完成整合,对全省将起巨大的推动作用。

  二是省有线网在建网初期,白手起家,开拓进取,用户超过全市总量的2/3,实力和效益明显好于市有线。

  经多方努力,在贵阳市委、市政府的支持和市广电的配合下,新组建的贵阳市有线电视网络股份有限公司,充分兼顾了省、市两网的利益。省网络公司以大局为重,让出市公司董事长职位,由贵阳市委推荐的干部担任。4月15日,贵阳广电网络股份有限公司正式挂牌成立,当年完成数字电视用户15万户。首战告捷,提振了信心,为推动全省整合和数字电视整体转换打下了坚实基础。

  03

  2007年7月6日,省委、省政府办公厅下发了《关于加快全省有线广播电视网络整合暨数字化工作的通知》,成立了由三位省领导任组长、副组长的领导小组。我兼任整合领导小组办公室主任,具体负责全省网络整合工作。

  网络整合涉及面宽,不同的人处于不同的角度,对整合会产生不同的认识。整合工作全面启动后,各种反应尤为激烈:

  局机关有人认为全国很多发达地区都没动,贵州各方面条件差,整合的时机不成熟;

  省网络公司也有干部职工认为市、县网络经营效益差,负债严重,整合后会不会拖累省公司;

  市、县广电部门和党政领导更是有多种担心;

  一些系统外的投资运营企业也有他们的诉求。

  2007年7月中旬的一天下午,时任省委常委、宣传部长谌贻琴给我打电话说:“正在召开的全省宣传工作会议,各地宣传部长在发言中对有线电视网络整合意见很大,晚上散会聚餐,你来见见他们做点沟通解释工作”,晚餐特地把我和宣传部长们安排在一个包间,大家坐定后,我端起酒杯说:“谌部长叫我来向大家敬杯酒,我知道各位对网络整合有些意见,今天就是来洗耳恭听的,大家有什么想法尽管说,只要符合国家和省的政策精神,有利于更好的推进整合,省广电局一定认真研究采纳。地方网络公司是在各级地方党委、政府的关心支持下开办和发展起来的,他们就像你们的亲生女儿,长大要嫁人一样,亲情难舍,这些我能理解,但整合是上级的要求,整合后的有线电视网络还在当地为老百姓和地方服务,而且能更好的服务。大家有些想法说明我们的工作没做好,我以酒代罚先喝三杯。”正准备倒酒,一位部长叫了一声:“且慢!三杯酒就想把我们招安?得用这个!”只见他顺手拿起两个分酒器,倒满后说:“李局长,你的意思我们明白。你把这两盅酒喝了,兄弟们就什么都不说了,你叫怎么办,我们就怎么办。”同桌的部长们也跟着起哄,我扫了大家一眼,心想,看来这顿酒是躲不过去的。如果这些酒能让部长们释怀那也值了。我装出勉为其难的样子,指着他们说:“在座的都是君子,你们说话算数,我哪怕躺着回去,也把这些酒喝了。”说罢,端起一盅酒仰头一饮而尽。我看见大家脸上开始由阴转晴,心中窃喜。其实跟各地的宣传部长们都有交往,有的还是朋友。这些宣传战线的各方诸侯都是久经考验的革命家,事该怎么做心里都很清楚。无非是担心整合后管控不像过去那么容易,有点不爽也正常。饭后我给部长打电话报告了情况,她说:“很好,工作可以再细致一点,但决心不能动摇。”

  这次小插曲虽然过去了,但引起我的高度警觉,大事作于细,还要进一步深入调查研究,在充分听取意见基础上统一认识,积极、扎实、平稳地推进改革。

  这期间,省委办公厅的娄东风调任省广电局副局长,考虑到他的特殊背景,我调整了局领导的分工,由他分管省网络公司,负责有线电视网络整合工作。他与地方党政领导较为熟悉,善于协调关系,经常到各地去沟通,为争取地方支持,做了大量工作。

  04

  按照有利整合发展的要求,着眼长远,兼顾当前,从2006年3月至2007年12月,历时近两年时间,省广电局和省网络整合领导小组办公室多次深入到省内各市、州、地和部分县调查研究,充分听取各级党政领导、广电局、广播电视台、网络公司等各方面意见,充分了解和掌握网络整合的有关情况,写出了《关于全省网络整合若干问题的调查报告》,在此基础上起草了《整合全省广电网络推进信息化发展的方案》。

  《方案》经过多次反复修改,先后寄送省直有关部门,各市、州、地党委、政府和广电局征求意见,并要求市、县两级党委、政府和广电部门书面回复同意与否的具体意见。在最后定稿前,我又把各市、州、地广电局长分别请到贵阳单独面谈,直到无异议后才定稿上报。

  经过反复沟通和深入细致的宣传思想工作,全省各级党委、政府,特别是广电部门的广大职工,对网络整合和数字化整转的必要性、重要性和紧迫性,认识高度一致,对网络整合的指导思想和基本原则也基本认同。对整合方式和利益分配的主要内容,也形成了共识。对基层提出的问题,凡是合理的尽量吸收,个别问题超出了现行法规,不能采纳的也充分进行了解释,基本得到理解。特别是一些原来分歧比较大的关键问题,达成了一致。比如整合方式,开始不少地方提出能否只业务整合或现金收购。经过充分讨论,大家认识到由于现有业务单一,有线电视的收视维护费是主要的收入来源,仅进行业务层面的整合,形不成强大的利益共同体。至于现金收购,不仅价格难以确定,而且收购资金巨大,使新公司背上沉重债务,将严重影响数字化整转的推进,达不到整合的目的。只有股份制整合,才能真正保护资产所有者的权益,有利于各级地方党委、政府和广电机构对有线电视事业的长期关心和支持。也只有股份制整合后,才能真正建立起规范有效的现代企业制度,确保公司健康可持续发展。另一个重大问题是市、州、地设立子公司问题。经过反复沟通,最后大家认识到,一个企业规模大小和采取何种管理体制,取决于企业的生产方式和效益成本。广电网具有很强的整体性、系统性和关联性,宜采取一级法人分级管理的总分公司体制,实现全省一网规模化运营,才能降低管理成本,提高运营效率。

  05

  2007年12月18日,省委、省政府办公厅联合下发了《贵州省整合全省广播电视网络,推进信息化发展的方案》,全面展开了全省有线电视网络整合和数字化整体转换工作。由于一场百年未遇的雪凝灾害,导致全省交通、通讯中断,原定的成立大会推迟一个月,于2008年3月27日召开,至此,贵州省有线电视网络股份公司正式运行。到2010年底,投入20多亿元(超过整合前近20年投入总和),对全省有线电视网络进行联网、延伸、扩容和升级改造,完成了县以上城镇有线电视数字化整体转换,经营收入快速增长。以2010年与整合前的2005年比,数字电视用户由1万户,增加到270万户,数字化率达到80%,大大高于同期全国平均水平。双向化改造突破120万户,节目传送套数由20-30套,增加到150多套。经营收入由2.55亿元增加到7.66亿元,资产总额由16亿元增加到33亿元,资产负债率仅为51%,实现了快速发展。

  有线电视改革和发展带动了全省广电的整体发展,各级广播电视节目覆盖范围扩大,传输数量增多,质量提高,收视影响力明显增强。市县两级财政对广电投入大幅增长,特别是县级电视台的制作条件大为改善,制作能力和质量大大提高。农村广播电视有了新的进步,新建210万座卫星地面接收站(其中有线电视网络公司完成70万座),总量全国第一。整合资源,依托乡村有线电视站,试点建立了农村有线电视、广播电视村村通、调频广播和电影放映四位一体公共服务体系。由省电视台和省网络公司牵头组建的贵州星空影业公司,投资影院建设,推动了贵州电影放映的发展。全省广播电视事业、产业快速发展,经营收入由5.25亿元增加到29.5亿元。

  06

  2010年8月,我到广电总局参与全国有线电视网络整合,筹建国家网络公司后,经常有人问我“贵州的整合怎么这么快就整完了?”也有人抱着疑问的态度:“贵州真的一竿子插到底了吗?你们有什么秘诀?”总局领导找我谈工作调动时,我也问领导:“为什么会调我来?”领导笑着说:“不少地方整合中扯皮很多,告状信不断,贵州没听到什么动静就整完了。”到北京工作后,接触面更广,立足点更高,对各省的整合情况有了更全面深入的了解,在比较和梳理中,觉得贵州在以下方面有自己的特色:

  一

  将部门的工作变成党委、政府的重点工作。贵州有线电视网络整合涉及到省、市、县、乡四级党委政府和系统内外120多家法人实体,十几亿元的资产和数千人的饭碗,如果没有党委、政府的有力推动,只靠广电部门是不可能完成的。有线电视数字化的整体转换,更是关系到千家万户的收视权益和体验,弄不好就成为社会的热点。经过争取,2006年11月14日,省政府召开了关于发展有线电视网络产业推进省信息化建设专题会议。会上我们详细介绍了有线电视网络整合和数字化整体转换对贵州家庭信息化的重要作用。强调贵州城镇居民每百户拥有电视机120多台,农村居民90多台,是入户率最高的信息终端,一旦数字化,将大大提高贵州城乡居民的信息化水平,丰富老百姓的文化生活,得到省委、省政府和相关部门认可。连续多年将整合和数字化整体转换纳入省政府年度要办的十件实事和目标考核,市、县也纷纷仿效,成为各级党委、政府的工作重点。对网络整合和数字化整转的推进起了决定性作用。正所谓“老大难,老大重视就不难”。

  二

  变“我要做”为“要我做”。2006年2月中旬,我利用省政协委员的身份,在一次政协会上介绍了国家推进整合有线电视网络和数字化的要求,以及贵州的情况和我们的打算,邀请省政协文卫体委员会与省广电局组成联合调研组,到省内外进行调研,争取将此项工作列入省政协的主席提案,得到出席会议的省政协领导同意。3-4月我陪同省政协一位副主席带队展开了调研,很快形成了报告,并在8月份召开的省政协主席会上通过,作为年度的《主席提案》上报省委、省政府,一周后,省委书记、省长作了批示,省政府作为要件转省广电局督办。将本来是广电部门自身的业务工作,变成了要广电部门完成的重要工作。针对社会上的一些反应,省政协召集了民主党派和社会贤达人士的专题座谈会,还要求市、县政协配合支持有线电视改革。各级政协的支持,对疏通情况,引导社会舆论,发挥了重要作用。

  

  把上级安排的事变成基层想干的事。通过调查我们发现,作为一个农村人口占70%以上且多山的贵州,地方党委、政府在整合中关注的重点是两个,一是城乡居民能够更好的看到更多的电视节目。二是市、县广播电视节目的覆盖能得到扩大。我们有针对性的做了两件事,一是省、市、县联网,将35个“孤岛”县纳入省、市网络,提高了安全传输能力和效率。二是推进县、乡联网和乡村调频广播建设,将市、县广播电视节目通过有线网传送到乡镇和部分农村,解决了长期以来地方党委、政府声音难出城的困扰。2009年初,特将全省广电工作会议放到刚刚发生打砸县委、县政府和公安局的“6·28事件”的瓮安县召开,并将该县作为全省县、乡联网和乡级调频广播试点县,引起很大反响。全省各市、州、地政府纷纷与省网络公司签订协议,支持有线电视网络整合和数字化整转。在县、乡联网中,凡是有线能延伸的地方,政府帮助协调土地占用和拉线挂杆等事项;凡是需要暂时租用电信运营商线路的,由地方政府出面协商,所需费用由财政承担;乡镇有线网络资产无偿划转省有线网。不少地方还为县、乡联网工程贷款进行了贴息,地方领导纷纷表示,只要将地方党政声音传到千家万户,地方有线网络那点资产不是问题。

  

  先做大蛋糕,再分好蛋糕。按照常规和先行省、市的做法,有线电视网在统一管理运营前,必须先完成清产核资、资产评估再重组,但资产涉及各方核心利益,如果过早将注意力放在资产的优劣大小上,容易引起争执,不利于整合的快速推进。我们认为有线网绝大部分都是国有资产,先整合运营,并未改变资产所有者的所有权和收益分配权。先统一管理和运营权,有利于确保安全传输,有利于各项工作的提前展开,有利于确保队伍的稳定,大大降低改革中的交易成本,为发展赢得宝贵的时间,从根本上符合资产所有者的利益,体现了行政推动的特点。公司成立的第二天,就完成了市、县分公司授牌和临时负责人任用,仅用8个月时间就全面完成了市、县分公司的工商注册、税务登记、银行开户、物价收费许可和收支两条线等手续,实现了公司的统一管理和运营,创造了有线网络整合的“贵州速度”。

  

  以改革带发展,用发展促改革。整合前贵州有线电视网络陈旧,负债率高,地方财政困难,整合和整转需要巨额的资金,只能通过银行融资来解决。如果不能在短期内实现收入的快速增长,整合将陷入困境。当时有线电视业务最大的增长点是数字化的整体转换,我们明确提出以整合带整转,用整转促整合的工作思路,将网络整合与数字化整转同步推进。公司组建后仅用了两年的时间,就完成了原定3年的县以上城镇数字化整转,全省有线电视收入每年以平均15%以上速度递增,使改革和发展步入了良性循环的轨道。

  

  把一方得利变成多方有益。贵州经济落后,市、县基本上实行的是网、台合一,以网养台的体制。网络整合中如何确保网、台分离后的市、县广播电视台生存和发展,是一个大问题。一方面在整合方案中,除了明确以网养台原有基数不变外,还明确各地因数字化产生的增量收入按5%留给股东单位,支持地方广播电视台的发展。同时我们认为从长远看,要根本解决市、县广播电视的发展,必须加大地方在人、财、物上的投入。地方投入一定要物有所值,有作为才有地位。为此在数字电视中推出了多画面自主点播信息《新闻荟萃》,将中央和本省以及市、县时政新闻节目汇集,由观众自主点播收看,并将市、州的节目扩大到全省传输,将县的节目扩大到全市范围传输和乡村传输,从而大大提高市、县广播电视新闻节目的收视影响。2008年3月,省广电局下发了《贵州省县级广播电视台办台规范》,将县级台按播出频次时长和人员经费、设备、设施分为三类,各级政府为了达标和升级,加大了对广播电视的投入,给人、给钱、给楼,使地方广播电视台在台网分立中不仅未被削弱,反而得到了加强。

  

  让重要的人发挥关键的作用。有线电视网络整合,既是资产的整合,也是人员和人心的整合,人心齐了,难事也就不难了。为充分发挥市、县广电局、台长在整合中的关键作用,在整合方案中特别明确,在股份公司正式运营后的12个月内,由他们兼任市、县分公司临时负责人,一年后再自主选择回局、台或留网络工作。屁股决定脑袋,在整合最关键的第一年里,这些肩负着双重责任的局、台长们发挥了重要作用。一年后有30多名局、台长,率1500多名行政、事业身份员工转换身份,选择留在网络公司。整合初期成立的省公司临时董事会和经营班子七位成员中,除总经理和一位副总外,董事长由贵州电视台一名副台长兼任。监事会主席,三位副总经理均来自市、州广电部门(包括现任总经理李巍)。这些热爱广电事业、经验丰富的干部,为贵州有线电视改革和发展作出了突出贡献。

  从2006年到2010年的5年里,在贵州有线电视改革和发展的宏大工程中,我不过扮演了一个摇鹅毛扇的角色,大量艰苦、细致、卓有成效的工作,主要是文岚他们做的。2010年8月我离开贵州后,特别令我欣慰和感动的是贵州有线电视网络股份公司,在省委、省政府关心,历届省广电局党组和省广播电视台(集团)领导下,在刘总、李总两任班子集体带领下,经公司全体员工的努力,不断开拓创新,打了一场又一场捷报频传的攻坚战,贵州有线电视面貌焕然一新。

  地处贫困山区的贵州有线电视改革和发展取得的成效证明:办法总比困难多,有线电视网络整合难,但不整合会更难。生产力决定生产关系,全程全网才符合信息行业规律,有线电视改革和发展不能只谈恋爱不结婚,全国一网,全网一家,才有希望。

作者 李新民

【责任编辑: 白晶 】

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