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【TV最前线】亏损不是有线网络的专用词,看重庆有线收入利润如何来

导语:重庆有线的发展势头在广电圈里有目共睹,他们的一些经验确实值得业界学习,在亏损、流失这些行业唱衰声中,我们不妨来听听重庆有线巴南分公司、北部分公司的增收经验。

  编者按:

  重庆有线的发展势头在广电圈里有目共睹,他们的一些经验确实值得业界学习,在亏损、流失这些行业唱衰声中,我们不妨来听听重庆有线是如何增收的,今天小编就带大家走近重庆有线,来了解一下重庆有线2016年度收入利润率贡献奖的获奖单位,分别是重庆有线北部、巴南、北碚、渝北、江津、南川分公司。今天小编特邀巴南分公司、北部分公司分享他们的宝贵经验。

外拓市场提质增效  内强管理行稳致远

 

(重庆有线巴南分公司总经理  李卓光)

  2016年,在重庆有线市公司的坚强领导下,巴南分公司遵循“拉新、留存、促活”的总体思路,坚持以创收增效、固网催欠为中心任务,通过“提纲挈领,抓市场龙头工作”“体验为王,抓网络服务工作”“人本管理,抓支撑保障工作”“廉洁自律,抓干部德勤学廉”等4大举措,营业收入较2015年增长14.14%,在区县分公司中率先实现税后收入上亿元;利润较2015年增长41.88%,分公司因此荣获了“2016年度收入利润率贡献奖”。

       2017年,市场竞争逐步走向“红海”,巴南分公司将紧紧围绕稳健发展第一要务,积极转变思维,改变路径依赖,适应竞争新常态,打赢攻坚主动战,以数据驱动决策,以创新固本强基,通过内部深度挖潜、针尖风暴之烽火连天、家电整合营销、农村FTTH拓展等手段,稳固在网用户,锁定新办客户,通过一系列“拥抱用户,走心服务”营销举措,坚决捍卫并拓展重庆有线市场份额,按时保质保量完成市公司下达的各项指标任务。

1.抓改革,调结构。

  以绩效为导向,分解细化目标任务,打破固有体制,坚持能者多劳、能者多得;成立分公司直销部,纳入统一管理,增强直销人员归属感,畅通直销人员和营业员、社区经理的轮岗交流机制;各基层单元由粗放式管理变精细化管理,试行网格化“CEO”模式;建立起针尖风暴之烽火连天长效机制,分区域有序有效推进;深度开展智能终端智换,持续强化“来点”会员套餐办理,实现智能终端全业务部署,提高增值业务收入和数字电视在册用户ARPU值,促进分公司良性、可持续发展。

2.增渠道,促融合。

  借鉴南岸雅居乐模式,增设社区直营店和合作店,为用户提供全方位、一站式服务;大力发展电子渠道,融合线上线下产品宣传和业务办理,提高用户活跃度;理顺直销部、营业厅、营维中心等营销渠道关系,变竞争为竞合,三位一体,集中资源重点匹配,让营销活力竞相迸发。

3.开疆土,拓新增。

  借助都市功能拓展区优势,重点关注和发展新建小区、公租房、农村FTTH建设等,提升市场占有率;通过与区公安分局的良好合作关系,继续争取视频监控、安防等集客业务;通过“宽带中国”“智慧巴南”等政策指引,依托政府,拥抱社区,集中火力发展并落地2—3个电子政务和智慧社区项目,成为巴南信息化建设的主力军。

4.重体验,控流失。

  按照市公司面向4K视频点播需求的技术演进方案,持续对EPON+EOC系统进行网络优化;高标准、严要求做好应指工程、公安网和劝导站的维护工作;实施网格化管理和精细化运营,进一步提升社区经理市场意识、服务技能和服务质量,通过“有线好师傅”“党员进社区”等活动建立与用户的高效连接,持续提升用户体验,改善用户口碑,防控用户流失。

5.强管理,添动力。

  强化责任心和担当意识,强化班子建设和领导干部率先垂范,进一步提升团队协同力和战斗力;通过人才引进、内部培养等方式,优化人力资源结构,打造精兵强将;进一步完善用人机制和分级考核,充分释放人才活力;加强成本管理和风险防控,建立安全预警机制,推动发展稳中求进、稳中向好;借办公楼搬迁契机,倡导“五新”活动,全体职工以崭新姿态,迎接市场新挑战,夺取靓丽新业绩,推动分公司行稳致远。

浅谈分公司如何增收节支

 

(重庆有线北部分公司总经理  卓爱华 )  

  2016年,重庆有线北部分公司营业收入、利润再攀高峰。我们的付出与成绩得到了公司的肯定,被公司评为2016年先进集体,获得了“收入利润贡献奖”。这是北部分公司团队精诚团结、努力拼搏的结果。我们都知道,经营利润=经营收入-经营成本。要想获取更多的利润,要么提高收入,要么降低成本。北部分公司选择的是,既要增收,又要节支。

一、成本由静态控制向动态控制转变

  自2015年,分公司作为虚拟的利润中心,就一直关注如何控制成本,做大利润。通过大会、小会提“利润”,讲成本,将“利润”的理念深植分公司员工脑海里;做好预算执行情况的过程把控;形成全员、全过程、全方位的成本控制格局,将对成本的静态控制转变为动态控制。

二、 汇小流成江海,细微处控成本

  在日常的工作中,北部分公司各部门汇小流成江海,从每个细微处做起,严控成本。

  技术中心是公认的资源消耗大户,北部分公司通过日常维护数据发现,最容易出现故障的设备都是有源设备,其中信号放大器占到80%以上,一年损坏数量在1000台左右。技术中心技术骨干通过长期摸索与研究,总结一套修复放大器的方法,自力更生修复放大器,2016年共计自主修复放大器1200多台,为公司节约成本近72万元。

  2016年7月起,为了缩短抢险时限,提高用户感知,分公司干线团队对中央美地等11处年久老化衰减过大的电缆自主更换,为分公司节约成本1.5万元。

  同时,通过优化流程,规范管理办法,确保利润达成。例如规范了终端置换业务规则,严格管控对未摊销到期的终端进行置换的业务,减少置换升级营销对成本管控带来的影响;规范分公司集成业务流程,要求集客经理根据公司《招标管理办法》,结合项目类型,核算利润,进行可行性分析,要求项目利润不得低于20%。

三、 提升运营效能,抢占市场创收

  2016年,北部分公司用户流失情况达到历史最高,新增用户也在以惊人的速度减少。面对这样严峻的市场环境,北部分公司积极寻找创收途径:一是优化考核模式,使任务下达、分配方式更加科学合理,充分激发团队效能,打造一支高效能的团队;二是细分市场,调整渠道,切实提升用户感知,为用户提供优质服务;三是发动全员家电整合营销,拓展创收渠道。多管齐下,很大程度上弥补了公客收入缺口。

  可以看到,仅靠紧衣缩食是不能达成利润目标的,只有在稳住用户规模的基础上,抢占市场,提升运营效能,创造更多的收入,才能创造更多的利润。

  2017年,北部分公司为了达到经营目标任务,一是必须保住用户规模,以新开通用户为突破口,确保市场占有率;二是进一步深化精益化运营,将利润中心制度向分公司各部门拓展,使其成为既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的单元,以过硬的产品服务、成本低廉的流程、高效的团队助推分公司创造更多利润;三是大力推广电子渠道。建立激励机制,鼓励营业厅及社区经理通过电子支付,扫码关注等手段获得用户信息,给用户推送自制的产品使用手册、产品展示、活动介绍等信息,逐步培养用户的线上消费习惯,进而降低公司运营成本。

(中广互联特约通讯员 何跃)
 

【责任编辑: 李思楚 】

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