导读：本文是上海报业集团党委书记、社长裘新在13日集团年度工作会议上的讲话，题为：深化改革、深度融合、深远发展，在互联网时代继续我们的征途。干货很多，有六大要点：1、组建地方新型智库；2、尝试员工持股；3、内部孵化新媒体项目；4、在互联网传播能力、制造引领全国性热点和话题能力上有更大作为；5、通过收购、增发、并购基金等，注入有较大成长空间和完备商业模式的新媒体；6、建造3大板块，地产金融等为媒体输血。

　　过去的2014年，我们工作的主题词是“真”——真改革、真调整、真转型。

　　2015年，集团的工作主题词还是一个字——“深”。“深”是“真”的延伸和发展：深化改革、深度融合、深远发展。

　　一、永恒的“一号课题”

　　报业集团改革的“一号课题”是什么？我们先从“两问”说起。

　　去年5月和今年1月，关心报业集团改革的上级领导分别问过我们两个问题：报社的办公地点应该怎么选择？现在一张报纸的全口径成本是多少？

　　前后相隔半年多，一次问“楼”，一次问“钱”，看似不相关，其实关心的是同一个问题——“人”，是每位员工，特别是采编人员积极性的问题。

　　问楼，其实是问如何从有利于办报、有利于贴近社会生活、有利于采编工作开展等三个标准出发，合理规划集团、报社的空间布局。领导问楼高楼低，更关心的是采编人员在楼里的地位高低。报业集团根本的实力不在于硬件，而在于软实力，在于人。

　　问成本，是为了量化出人力成本在单张报纸以及整个报社生产运作成本中所占的比例，是要我们想明白一条：报纸、报社要有竞争力，一定要注重人力资源。领导关心报纸绝对成本的高低，更关心采编成本在其中相对比例的高低。

　　组建上报集团的最终目标，是扩大主流媒体的影响力。影响力靠谁来扩大提升？就是靠人、靠人才队伍、靠人才优势。人才是报业最大的、唯一的“软实力”。所以我们讲，如何激励人，是报业集团深化改革永恒的一号课题。

　　（一）以采编职务序列改革作为突破口

　　深化新闻媒体改革，包括进一步完善采编经营两分开、统筹研究解决用人制度、加强对采编岗位管理等诸多方面。今年集团深化改革，把突破口选在了推行采编专业职务序列改革。因为这更契合报业集团的实际情况，更契合广大员工的所思所虑。这项改革最根本的一条是要“让采编人员的权利、义务反映在版面内容上”。当前要围绕四个重点进行思考和研究：

　　1、要形成可复制、可推广的采编专业职务序列方案，关键是序列阶梯的功能设置。从目前情况看，我们对这方面思考还不够，是各家方案的软肋，也是下一步要攻关的难点。

　　采编专业职务序列不能只是对应不同的收入分配，也不是单向的报社对采编人员发稿数量、质量的考核；在明确各级岗位的“利”与“责”的同时，更重要的是向采编人员赋“权”，要在最终的版面上体现出采编人员与责任对应的权利。同时，也要注重与现有“三审制”的衔接与兼容，确保舆论导向安全。

　　2、要让首席人员发挥“球星”作用。三大报目前对首席制度的思考比较深入，各有特色，但需要进一步明确首席的“责、权、利”。所有的资源配置、职责赋予都要有利于他们生产出有影响力、能为报社打品牌、能体现大报水平的好作品、好版面。一句话，制度好坏看是否“进球”。

　　3、要明确专业职务序列与行政业务管理序列的业务界面。从选题、采写、发稿、修改、用稿、审稿的全流程每个环节，清晰界定两者的分工界面。

　　4、要研究职务序列改革与薪酬制度改革的配套问题。一个科学合理的薪酬结构包含两个部分：既要保证基础性收入，让人静下来、沉下去，安心做事；同时又要通过绩效激励，让人动起来、冒出来，焕发活力。职务序列改革在收入分配上的增量部分，不能简单地在原有收入上“打补丁”，而是应该和原有的存量部分打通，用存量加增量的总量来进行薪酬体系的整体改革，以达到强化激励的作用。

　　春节后，集团将召开采编专业职务序列改革领导小组会议，逐家研究审议三大报的实施方案。今年二季度，三大报要全面启动采编专业职务序列改革。到上半年结束时，文汇报要形成对改革试点的初步总结，准备接受上级部门评估。下半年，根据三大报改革推进情况，研究决定在集团其他报刊推广这项改革。

　　（二）各项改革聚焦人的全面发展。

　　1、酝酿组建地方新型智库

　　中央《关于加强中国特色新型智库建设的意见》提出，支持中央重点新闻媒体试点建设高端智库。这是一次理论和实践的全新突破。

　　对照中央要求，报业集团应主动作为，积极谋求打造地方新型智库。这样做，有利于充分发挥媒体内参优势，充分发挥媒体“接地气”的优势，充分发挥媒体与政府部门联系多的优势，充分发挥媒体传播面广的优势，为市委市政府决策提供服务。

　　我们探索组建地方新型智库，不仅要外聘一批专家里手、配备专职研究人员，更重要的是依托现有采编队伍，整合资源，与集团推行采编专业职务序列的工作相结合，与培养名记者、名编辑、名评论员的工作相结合，促进深入实际的调查研究，培养一批专家型、思想型、研究型的采编人才。从10级序列到首席岗位再到专家智库，我们希望打通人才发现、培养并实现价值的全通道。

　　2、鼓励“野蛮生长”的创新文化

　　我们鼓励员工个人在新媒体领域“野蛮”生长，希望能够从中发现足够多的刺刀班、尖兵排、预备队。我们要围绕创新与创业、存量与增量、自发与自为这三对关键词，设计并实施集团新媒体扶持方案。

　　创新，讲的是互联网规律在媒体内容生产流程、表达方式、传播渠道上的实践与应用，解决的是传统媒体继续扩大影响力的问题。创业，针对的是有商业模式、有可交易的市场估值、甚至未来有可能成为集团新的产业平台的项目。对这些项目进行筛选的，不是集团领导、报社总编，而是市场化、专业化的风险投资机构。

　　存量，指的是集团内目前已经有的数量过百的报社号、部门号、个人号。增量，是新的点子、创意和商业计划。我们除了对增量进行重点孵化以外，也要通过搭建共同平台，互为内容，互为渠道，帮助存量做好运营，做大影响。

　　自发，是团队自下而上地提交项目申请，通过专业评审后，进入孵化阶段。自为，是要顺应行业趋势，结合区位优势，自上而下地组织团队，重点扶持有商业模式、能够通过报业集团在品牌、公信力、内容生产等方面的垄断资源确保发展的新媒体项目，如互联网金融，移动医疗等。

　　这里，我们想和怀揣创业梦想的员工说，只有真正跳进大海，才能学会游泳。

　　3、探索“管用有效”的激励方式

　　集聚培养创新人才，关键在于解决人的价值发现、价值承认和价值实现。只有与市场通行的人才激励机制相对接，才能真正发现人才、留住人才。我们将在合法合理的产权边界内，探索基于对核心团队创意、技术等专业价值认定的激励政策，最大限度地发挥团队的积极性和创造力。

　　说到分配创新，我们也要摒弃“一股就灵”的简单化认识。同志们可以去读一读任正非的经典之作《千古兴亡多少事，一江春水向东流》。文章不长，近四千字，细读下来，干货不少。

　　在华为的股份中，任正非只持有1%左右，其他股份都由社团法人——华为投资控股有限公司工会委员会代表员工持有。目前，华为持股员工达8万人。但请注意，华为的人人股份制其实是一种虚拟的股份制，它的团队、资本并不是真正的个人化，它只是用一种类似资本的方式作为分配的依据。
所谓虚拟受限股，是华为授予员工的一种特殊股票，员工只能在特定账户查看持股情况，员工与华为公司股权之间无明显联系。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由工会回购。去年开始，华为又对方案进行了改进。总体思路还是虚拟受限股，但转为虚拟期权。

　　这种基于“获取分享”的价值分配理念和体制设计，是华为的独创。我们作为意识形态领域的媒体单位，在利用商业资本、团队直接持股还比较敏感的情况下，借鉴华为模式，不失为可为之选。今年，集团将积极探索分配资本化的路径，争取形成“管用有效”的激励措施。

　　4、打造同船共渡的集团文化

　　两大集团“撤二建一”，一声令下，大家都汇集到一个屋檐下。但是，上了一条船以后，能不能做到同心同德同甘共苦，还是要靠企业文化建设。

　　（1）在互联网时代，报业集团应该倡导一种年轻活跃、崇尚创新、面向市场、团结协作的企业文化。2015年，我们将发起企业文化关键词的大征集、大讨论，把提炼企业文化、企业精神的过程，变成凝聚、激发每一位集团员工精气神的过程。

　　（2）建立及时、有效的上下沟通机制，是员工代表在近期几场座谈会中反映比较集中的问题。有同志建议集团、报社领导与一线员工建立常态化的交流渠道，建议建立职工代表季度通报会制度，建议公开集团领导办公邮箱，建议《上海报人》发送到集团下属每个单位等等。今年，我们要下大力气解决集团内部信息不对称的问题，一定要让我们的员工，特别是在座的中层干部，都清清楚楚地知道集团在想什么、在干什么；集团和报社的领导班子成员，也一定要清清楚楚地知道员工最关心的是什么，最需要解决的问题是什么。

　　（3）今年我们还要完成延安中路816号的改造，精心组织施工，抓紧工程进度，确保质量要求，为解放日报回搬市区创造良好条件。我们要通过对集团空间布局的归集、调整，积极营造集团和报社既有鲜明个性、又有和谐共性的企业文化。

　　最近在《上海观察》上细读816的历史，颇有感慨。

　　816号“小白楼”的门口，有一块“优秀历史建筑”的铭牌：“原为严同春宅”。“严同春”是一个商号名，很多资料上称它是昔日的“沙船大王”，由于占了天时地利，沙船商曾经是开埠前上海实力最雄厚的一群大亨。但从19世纪末开始，在蒸汽轮船面前，整个上海沙船业难掩日渐衰落的大势，大批一度叱咤风云的沙船商号破产。但是唯独严家却能够力挽狂澜于不倒，甚至还能在30年后花巨资建造了这样一个占地3692平米规模的宅邸。