2014年10月20日（ICTC2014前一天），由中广互联主办的有线网络网格化营销体系建设研讨会在杭州梅苑饭店2楼梅苑厅召开，会议邀请专业营销领域的翘楚和电信营销专家共同探讨了针对有线网络特点的网格化营销体系建设！

　　在20日下午的研讨会上，德瑞电信咨询首席咨询顾问宋永军做了题为《网格化发展现状与趋势》的演讲，他提倡用互联网化的思维做网格，市公司、省公司应该提供一个开放的平台，开放的各种工具，各个网格根据自己的情况选择相应的一些营销的策略、促销的手段等，这样就能起到比较好的效果。

图为：德瑞电信咨询首席咨询顾问宋永军

　　以下为演讲实录：

　　很高兴有这个机会，首先感谢中广互联，有机会和咱们广电系统各位同仁做一个交流。

    　刚刚看郭总的演讲很受启发，讲到网格化，可能这个名词其实并不是一个什么很创新或者说很新颖的一个名词，网格化实际上在整个行业来说做了很多年，有成功的，有失败的，比如说像北京政府搞城管的网格化也搞了很多，在演讲之前给各位领导抛出我的一些观点，中国人做事情往往比较喜欢绝对化，要么向左要么向右，我个人的观点网格化是我们实现营销变革的一种举措，它是我们重要的一个手段，现在也证明网格化实际上比较有效的，但是我觉得需要结合一些新的手段，新的东西，才能够让网格化走的更远，或者说走的更有前景。我这个人比较喜欢毛主席，研究毛泽东研究比较多，大家可能回顾一下之前看的电视剧电影，毛泽东建了很多革命根据地，这些革命根据地就是一个一个的网格，但是如果仔细看毛泽东的做法，并不是连片经营，连片开发，或者说一开始的阶段，有一个星星之火可以燎原，刚刚非常认同郭总的观点，先找一些特区做一些试点。

    　我们公司06年开始研究网格化，但是不叫网格化，我们叫微区域，当时我们的想法不能老是屁股决定脑袋，应该让一线的员工有所决策权利，有所资源，能够积极主动做一些事情，从实现效果来看一分为二，网格化对于运营效率的提升有帮助，但是个人觉得网格化变革首先是管理的变革，其次是营销模式的变革，更重要的是是公司整体运营体系和你的企业整体的管理思路的变革。

    　当时在武汉经历过几轮，第一轮全部下方，把武汉的城区分成几百个网格，又分成几千个网格，后来领导说还不行，这中间经历过很多人的试点，后来发现很重要的问题，网格化你是把责任下沉，是把指标分解了，问题就来了，我们的能耗我们的员工，包括现在互联网的思维，天天讲以人为本，当你把责任分解的时候，当把指标往下沉的时候，我们的员工所获得的收益和激励和竞争对手比，和同行比，和他所付出的精力比在哪。

    　第二当我们分成一个一个网格之后，一个网格就是一个团队，一个网格最重要就是网格经理或者片区经理，上升空间在哪，片区经理进一步往上提升的时候位置在哪。

   　 当我们让他承担所有指标的时候，责权利是否对了，拥有完成这些指标的义务和责任，但是他是否能管当地的代理商，是否具备这个权利。这个在演讲之前仅供大家做一个参考。

    　第三个观点网格化符合未来的趋势，个人的观点网格化最早从日本的经营之神（音），最早是精赤（音），阿米巴（音）划小经营单元，让各个小组成为CEO，成为独立的经营核算单元，个人觉得这是非常好的东西，事实证明这种划分引起的变革和触动是非常大的，首先授权机制怎么设，刚刚听了一些领导讲，可能了做一个补充，因为有些领导讲的比较全，怎么去给片区经理授权。第二相当于举个例子毛泽东说必须把陕北给我去占领，但是毛泽东不给他枪支弹药，不给武器，我相信也做不成，这就是信息化，信息化非常之重要，我们的社区经理也好，极客经理也好，散客经理也好，给一个名称很简单，赋予职能也很简单，实际上苦恼是缺乏武器，第一个电信也在搞IPTV也在搞宽带，搞互动电视行业内也在做，如何能够建立一个和客户可持续的，互动的，而且能够掌控的关系和手段非常重要，为什么这么讲，我们知道现在的行业里面，互联网行业里面竞争不是竞争路口，路口是第一位，竞争之后能力留在这是关键，各位用微信用微博有很多社交工具，为什么现在微信能活，微博其次，摩根史丹利出过一个报道，用户留住再生微信上的驻留市场很长。当我的客户留在我们网络之后怎么玩有很多的玩法，但是客户本身跟我互动的时间很少你有天大的本领，你有很多好的想法，你都可能很难实现它，所以研究其实个人觉得，对客户的这种研究，这种研究怎么来，这里只是做一个抛砖引玉，供各位领导做一个参考。

    　分三部分给各位领导做一个沟通：

    　一个是网格化的背景。从我们实际的经验来看，网格化最主要存在三个方面的问题，第一个市场管理方面的问题。印象很深是电信，因为给电信做过很多，电信集团的领导，当时杨洁（音）就问把这个网格划分，一个客户经理经营几千户，一个月客户经营工作的时间多长，第二把你的客户除以工作时间，这个客户经理能花在互动的时间有多长。就是怎么规划和划分的问题，否则有可能造成管理资源的浪费，第二岗位职责的问题，我们认为当你把网格化划分好单元之后，实际上从某种意义上来说，其实相当于当年农村经营田的承包责任制，这个时候从人的本性上看，有的追求管理职位地上升，有的追求金钱利益，不同之间怎么衡量，当你划分网格之后，省公司层面，市公司层面，怎么界定权限。这个非常重要。

   　 另外一个支撑的问题最大，IT的支撑，物流配送的支撑，资源的支撑等等这些都会造成很大的问题。如何做这个要明确。

    　1、网格的定位，2、标杆，3、我们的位置，做这个网格到底为什么服务，如果是为销售服务，销售的网格化就以销售为导向，如果做了整个公司管理体制改革的网格化，可能不仅仅是营销的问题，销售的问题，还涉及到服务的下沉，涉及很多方面的下沉，对于我个人的观点而言，我觉得应该是某一个点切入为好，或者分成不同切试点，我比较小而美的东西，不太赞同大而全的东西，就是你可能全部下沉，但是可能落地有一定的困难。所以我觉得网格化的运营三个关键词：

    　1、营销效率有没有提升，营销效率提升体现审批权限，体现营销预算的配置，体现在考核方面。

    　2、权责清不清晰，赋予一些网格这么多的责任和指标，有很多指标下沉，完成这些指标需要具备什么能力，需要赋予什么权利需要赋予什么资源才能完成这些指标是要考虑。我家在北京，我对歌华有线意见挺大的，其实歌华有线做的蛮好，我站在客户的角度，你在网格化配置的时候，很多好的理念，好的想法，是否真正能在一线当中得到落地这个很重要。

   　 3、权责的清晰很关键。网格的划分有三个关键点：

    　（1）网格的合并、策划、关停并转的退出很重要。

    　现在做的叫至上而下的网格化，解决指标归属的问题。除了这个之外，更倾向于，第一阶段把这个做完应该做第二阶段的工作，横向网格之间优胜劣汰和竞争机制，这个地方网格，这个地方网格经理片区经理做的不错，你可以合并其他的网格，只要你有能力，只要你觉得你可以胜任，这个网格片区经理不行，是比较弱小的单元，应该处于被合并的状态，实际上这就是产品和营销当中的竞争。举个例子腾讯当年同时又QQ，有微信，实际上不是张小龙微信之父，把微信做起来，微信的命运被手机QQ合并，所以鼓励是一个竞争机制，我觉得你要让一线的人员更有积极性做营销，要想他们脱颖而出，横向之间应该有竞争的机制。这就叫像苏宁、国美，苏宁也有很多店，有一些店做的很大，他说你这个店长能力更强，把另外一个店交给你你管两个店，给你双倍工资，当你划分一个一个网格，这是你的第一步，未来的网格是需要走向连锁化和集中化，这是你必不可少的道路，网格是范围经济，往下撒下去，范围经济更上面的一层是规模，你要形成一个大后台的支撑中心，把全市划分成几百个网格，并且把后台的职能规划起来，通过信息化的手段，把简单留给客户，把复杂留给后台。

   　 （2）网格等级的划分。可以分成不同的等级，提一点建议，不太赞同按街道按行政区域这样去划分网格，比较赞同，建议你能够和你的业务，和你里面细的指标去结合，这样破除行政可能会有一定的好处。

    　（3）网格人员的调配。在管理体系优化当中，建议网格一体化运作，就是你各个线条能够联动起来，而底下是你的支撑，你支撑应该是三块：业务支撑、系统支撑、资源支撑、培训的支撑。尤其想强调两个模块，业务的支撑咱们公司搞各种培训都能够提升，重点强调一个系统的支撑非常重要，给大家举个例子，广东的某个地市，他们做网格化，特点的系统投了3千多万，BR的挖掘系统，后台的处理系统，物流的配送系统，这些系统整体是一个运营驾驶舱，所有的营业厅包括网格化客户经理是装了外勤助手，你跟我讲说去了哪没用，因为后台可以看到你的轨迹，是专属的终端，营业厅可以看到营业厅繁忙的情况，如果这个营业厅比较繁忙，那个营业厅不太忙，是可以实现人员之间这种调配，所以系统的支撑很重要。另外培训的支撑比较重要，原来是平行，现在划分网格之后，对于片区经理的要求，实际上是实现他从业务管理向整个公司营销管理的一个转变，这对他的管理能力要求很高，因为网格化涉及方方面面，也涉及到跟上面上级不同总的沟通，这个时候如果说网格划分的很好，但是支撑网格经理或者片区经理，他的能力或者水平没有达到这个程度的时候，这个时候矛盾就会很大，这一块的培训当时，除了给电信做，也给移动做，当时给武汉移动做了时候，专门请爱立信连续做了五期网格经理的培训，方方面面的培训。

    　对于网格人员的配置比较强调网格本身岗位的设计，建立有一个主负责人，另外有一个助手。对于客户经理建议是岗位的融合非常重要，所谓岗位的融合怎么重要，我的观点是认为是在现有的工资总额既定的情况之下，或者在我们现有人力资源体系下面，如何给有能力的人增加收入，那么你只有一种办法鼓励一装多能，所以提倡商业经理，我们提倡他们融合，提倡他们有能力的人承担更多的事情。

    　另外一个是人员调配，有一些负荷大的，有一些负荷小的，当时建立一套叫网格工作负荷度指标，有一些网格管的多，有一些网格管的少，工作负荷均衡度不一样。建议这个有一定的分工。

    　另外一个对网格的定位，你具体做什么，我们讲叫网格化的营销体系，比较提倡网格更多承担营销政策的落地，负责面向市场的具体营销工作，所以建议销售更多的职能下放给网格，不管客户经理，宽带经理还是什么经理，但是在你下放的同时你需要打造一个非常强力的分公司层面也好，市公司层面也好一个营销总控的平台。我们提倡用互联网化的思维做网格，市公司、省公司应该给他是一个开放的平台，开放的各种工具，各个网格根据他自己的情况可以选择相应的一些营销的策略，促销的手段或者其他的，这样就能起到比较好的效果，避免把网格变长了，机器了，我最不赞同这个观点，当指标分解了，把所有的营销政策给我去执行，慢慢这么一致性，其实扼杀了很多人的创新和很多人的积极性，所以市公司就是一个开放平台，我让你来选，可以根据不同的策略选择你这种营销的方案。

    　片区的角色，除了网格经理副经理应该纵横的管理，在整个线条当中有一个协调的机制，更重要是KPI的考核，一种纯市场内的KPI指标，叫50%，另外有一类叫及时的占比，全称叫做工作指标，当你划分网格之后，知道公司有很多综合的事务，尤其更重要一个小网格就是一个小生态系统，有实体渠道，有电子渠道，涉及方方面面的问题，你要想让他成为一线作战的单元，部队里面最基层是班长，班长除了带兵打仗之外，班长还有事情要做，出操，班队党员的工作，生活，尤其更重要怎么去培养。怎么来做，网格创新择优评选，重点落地两个事情。这里给大家推荐一本书是小米的总裁李万强写的，叫《参与感》刚刚领导讲到客户满意度的问题，讲到产品有感的问题，那本书有两个说的很好，第一个叫橙色星期五，橙色星期五让客户走进有线网络，让领导层管理层真正听一听我们的客户在说什么，把我们后台的投诉放出来，让在座各位领导各个部门的领导听一听客户怎么说我们的。个人觉得这个很重要，这叫橙色星期五，有一些问题可以现场拍板解决，个人解决不了，走进有线，让客户走进我们里面来，甚至让有一些客户为什么有线员工其实工作很辛苦，我们很多后台，技术支撑，员工很辛苦，客户没有感知，客户总觉得，也办了一个百事通，同时我办了一个歌华有线，一般APP从上线到打开，移动是1.7秒，电信的服务客户端是3.4秒，联通4.2秒，我们的有线机顶盒打开到能看要多长时间。第二在打开的过程当中，放广告还是让客户玩游戏，个人观点这就是导向问题，以客户为导向行，后台导向确定有一个技术改进的空间，宽带增值业务的创收还有很多机顶盒上其实可以做很多事情，但是我们一定要做的既让客户说不出来什么来，同时也让业务增收这是很巧妙，建议在网格考核调整上面能做这些这种。

    　具体的指标就不一一展开讲。

    　另外一个是物流的一些支撑也很重要，整个物流配送的流程和整个市公司叫集合中心，既然划分网格想给营业厅减幅，让营业厅的人员走出营业厅，能够落地去做促销，如果做到这一点，必须有很强的后台的支撑才能做到这样一步。这些支撑包括报表的系统，曾经给某一个省做的时候，问了一下营业厅有多少报表，反正这个营业厅的人员大概有100多个，各式各样的报表目前，还有部门不同的要求营业厅完成的那些，包括客户经理包括其他的，这个做一个工作就可以问题，叫表单工作的电子化。网格化最主要是销售，但是你要让他做销售工作，必须减轻后顾之忧，这是很重要的。毛泽东说要让这个部队打仗，解决部队的人心问题，所以毛泽东安排一个政委，当然政委除了解决思想工作的问题，政委更大职能是监督的职能。

    　除了系统支撑之外还有培训支撑，培训支撑怎么做，现代科技发展很快，建议是能够采取这种E-Learning的方式让人员对知识进行掌握。

    　最后一块网格落地的支撑，常规的流程叫七步法。不一一展开。想强调几个点很重要：

　　在你做网格化之前，你最好想明白两个事情：一个是你的系统怎么做；第二个建议能否借鉴政府的行政机制改革，搞一个权利清单，网格该做什么、市公司该做什么，分公司该做什么有一个明确的分工，要不然即使你划分网格，从我们经验来看，网格片区经理没有权利，如果没有标准化的流程可能想收就收回来了。

    　包括最后一个很强调，你的报表系统你的其他系统建议整合之后形成末超管理系统，做网格意义是让我们的营销到一线，既然到一线怎么管它，除了权利清单之外，有一套信息化的管理系统。第一把玻璃撤了，第二是走动营销。喜欢4G哪个终端，营业员向广东给他派了Ipad，现场直接拿ipad给他办，你要配送到家可以实现营业厅就近的配送。我们需要有一些新型的手段。

   　 除了这些内容之外，补充一点，讲的网格化是线上的，线下的网格化应该和线上的电子渠道做完整的结合，给大家稍微讲一个趋势。以全球TMT行业来说，实际上大部分的销售是在线上完成的，比如说电信运营商里面沃达丰，前段时间给移动公司做一个研讨会他们市场部领导就讲，沃达丰90%业务是线上销售，我们的业务怎么线上销售，完全可以线上销售，连汽车都可以线上卖，只不过怎么去做，线上成本占你销售收入的1%，小米无数次营销案例证明是这样，讲网格化有线上网格化也有线下网格化，需要结合。而且未来的趋势应该是线下线上协同，比如渠道的串货，价格这些问题，只要顶层设计没有问题，下面肯定没有问题。

    　协调借这个机会跟各位领导有一个交流。对有线电视系统还是比较充满期待，记得那一年我是2011年当时给广东有线做他们整个系统流程优化和梳理的时候，其实发现咱们广电有线系统还是充满斗志的，我的演讲到这里，谢谢大家！

【返回有线网格化营销专题页面】