8月21日-22日，由BIRTV组委会主办、中广互联承办的首届“中国台网融合峰会”（CBNS2013）在北京中国国际展览中心（老国展）综合楼召开，本次峰会主题为“探索电视台的新媒体转型路径”，围绕电视台在台网融合过程中的政策、技术、市场、模式、业务等层面，组委会共设置了六个话题与嘉宾共同探讨电视台在新版“台网融合”中的战略规划与选择路径。

　　在22日下午的台网融合下的内容制作与版权市场论坛上，百视通副总编辑徐越做了题为《台网融合背景下的内容产品化探索》的演讲。徐总指出，随着整个行业的环境在发生变化，在这个过程当中，只有把握市场的需求，抓住用户的需求，更好地用产品黏住这些用户。只有满足用户的需求才是市场的发展目标和方向。

图为：百视通副总编辑徐越

　　以下为演讲实录：

　　百视通在台网融合背景下内容产品化的探索，和前面嘉宾讲的更多的是战略层面的思考，我们更多是从操作层面。这么多年来我们在内容产品化和台网融合背景下的下一步思考和探索。

　　现在背景下，百视通面临新的发展环境，现在有越来越多传统电视的兄弟台，其他行业伙伴，他们想进入这个行业里，生存发展现状是什么？是政策吗？前面有的嘉宾讲到政策作为电视台背景的关系来说要掌握很重要的一张牌，其实大家来看在现在的竞争环境下，尤其OTT，原来行业以外的，或者正规军以外的很多都在加入IPTV和OTT行业里来，只不过他们以不同的方式加入，有的是曲线救国。

　　亲缘关系吗？百视通是有广电背景，未来电视有广播背景。这种亲缘关系今天大家来看，在实际操作层面我们发现这个作用也在越来越淡化，从台和频道角度来说他有很现实的节目推广，收视率，自身的营收很多方面的需求，不可能让这种关系只给到某一家通过这种方式来做。一开始做这个业务时，讲我有10万小时，那边喊我有20万，我有30万或40万。今天很难通过单纯的量的集成模式吸引最终用户。

　　节目的垄断。大家也在想，我们是不是要像Netflix或海外的人做更多的版权垄断，前面也提到乐视，可能垄断了很多所谓独家版权。但在今天这个环境下来看，这种效应也在减弱，即使之前有些人来做，我们看今天版权市场变化，这种垄断的模式也很难维系。上周新一季英超刚刚开始，百视通在之前也拿到了英超六年的版权（国内电视新媒体独家高清全赛事转播），并且入股了英超在中国的独家代理公司。之前我们也考虑过拿到六年英超版权怎么来做的问题，能不能像PCW拿上亿美金拿到香港的独家，仍然能靠付费电视获得很好的收益。英国电视BT花了20万英镑拿到整个英国地区英超转播权。NEC拿到美国地区的英超转播权。他们做了独家垄断，在中国这样大的格局下，我们认为这种模式比较难成立。我们的操作，有一部分版权继续做销售，卖给电视台和网站，自己做经营，后面的经营单纯靠版权垄断很难做这个事情。

　　节目的创作，就是关于原创的问题，中国大的视频环境里很难做像Netflix做的原创产生的效果，不是否定我们一点原创都不做，但我们很难在这样大的背景下靠IPTV、OTT上原创节目获取利益，谋求大的发展。总结下来，我们认为真正的正道是走内容产品化发展之路，把握市场需求与变化，通过公司内部组织运作，向媒体内部运营转化为内容的产品，以转化客户需求。背景角度上，我前面多少也讲到了，内容产品化，我们结合了内部环境的变化到现在商业模式的转型，尤其运营提升的诉求，结合面临的方方面面挑战来看内容产品化，来在市场当中谋求更稳固的发展，谋求更广阔发展的空间。

　　关于商业模式。原来我们做的是B2B2C，和运营商搞好关系，通过运营商把IPTV业务发展起来，把用户规模做起来，在这当中有我们的盈利。随着IPTV的发展，更多的互联网公司，包括像小米做这个业务时直接新增一个B2C渠道，是对用户的直接对话，这是商业模式根本性的改变。加上B2B业务本身的复杂性，这样一种挑战，我们决定要走内容产品化这条路。

　　内容产品化的定义。我们把它归结为六大要素，这当中最核心的是媒体内容，所谓节目。在这之上有技术层和营销层，从品牌定位、性能、价格、渠道这几个方面，这六要素来组合成我的内容产品。而内容产品化实际是指一个媒体公司把握市场需求与变化，通过公司内部组织运营，将媒体内容转化为内容产品的过程。从我们自身运营过程看，有个内部体系，从规划到策划与涉设计，生产与加工，到销售，到运维，前端是市场的需求，后端是产品销售之后的反馈，运营当中形成闭环，过程当中不断地调整修正我的产品实际给用户达到的体验，这样的过程我们把它叫做内容产品化的过程，也是我们在实际业务运营当中比较核心的体验。

　　我们实际要打造的是内容产品化的金字塔，对愿景来说是对内容产品化未来发展的一种期望，实际我们是要打造、提升核心能力，实现内容产品化，在这个过程当中通过运营的机制和支撑来做保障。这是我们整个运营大的框架或架构，顶层的设计很重要，有一个内容产品的战略规划，在不同渠道，不同终端，不同平台以及针对不同人群，不同内容特性有战略规划的体系在这之下是4个大的板块，产品的策划、生产、营销和经营，通过这样的体系来保证实现产品内容化。

　　百视通在产品内容化的引进方向。2005年，哈尔滨是我们第一个点，到2008年，IPTV是从来没有人做过的业务，那时候是摸索阶段，更多强调我的渠道聚合能力，我有多少万小时节目，今天又要多少，它是个节目属性为维度，按内容呈现海量堆积。从用户角度来说，我在设计上面通过分类设计或EPG操作，让用户体验尽量好一点。

　　2008年的一个契机是北京奥运会，当时就想北京奥运会这样的历史性事件，我们IPTV的用户已经有300、400万用户的规模，怎么让他们有新的不同的看奥运的方式，我们做了尝试，通过媒体化的编排，多样化的设计，能够传递给用户，收视率也很客观。2008年之后，我们从内容编排媒体化角度，从交互式的IPTV电视做展现。到2012年下半年我们正式提出来内容产品化的概念。为什么在这个点，就是OTT、互联网一体机的启动，这让我们想到要从实际产品理念和操作上再做一次提升。它的目的是内容价值最大化，品牌价值最大化，提高运营深度和精度，提高核心产品的忠诚度。

　　提高运营深度和精度的概念。原来在IPTV上我是比较单线条的，因为只有一种产品形态，一种业务模式，到了OTT和CTT你发现所面对的客户发生了很多的变化，一体机是厂商，厂商与厂商之间有不同的需求。OTT从原来单纯只要在某个地区和中国电信谈，在北方和中国联通谈，现在中国移动这三大运营商都在涉及OTT业务，运营商和运营商之间有不同的（方式），你给我中国移动提供的东西我一定要和中国电信产生差异化。有B2C、B2C不同的销售渠道，如果还是用原来的单一的思维去做，业务推进会碰到很多的混淆。

　　提高核心产品活跃度，当原来还能控制也面临一体机，我要放什么，我要推什么，用户就能看到什么，就IPTV整个政策环境已经发生了变化，我们已经被去播控，首页已经不能控制。OTT又是一个过顶，其实最终用户对你产品的忠诚度不是你在首页能占几个位置的问题，而是最终你的产品能不能吸引他，真正黏住他，保持活跃度。首页有几个入口已经不是关键性的问题。

　　简单举一两个例子，今天这个主题是台网融合，我就拿出台网融合做的一些案例。《中国梦之声》，灿星也有SMG的背景，我们拿到了很好的机会。问题是拿到之后我们以什么样的方式做。所以，我们那它作为全面性的娱乐产品来设计的。我们把内容产品化的几个要素来看，节目本身，从性能上传播渠道商，营销方面以及编排方面来做产品化的整合，把它价值最大化，实际产生的效果还是非常振奋的。《中国好声音》今年是第二季，到上周全国点击已经大概5000万（IPTV渠道），《梦之声》现在大概1.4亿点击量，围绕灿星我们打造了一些节目，主要和广告商合作定制，全国也有1000多万的点击量，过程当中我们的广告和互动做了很好的融合，所以，实际上我达到内容价值最大化。最大限度地传播了节目的本身，使用户得到很好的体验；经营上我得到了很好的收益提升；品牌提升。

　　百视通内容产品化的效果。我们2010—2012年中，尼尔森当时帮我们做过一个调研，上面的数据是我们自己的，后台能查到这个数据，平均时长连续五年达到周均32小时，每天大概在4.5小时左右，寒暑假大概能达到35%—36%，开机2010年开始大概在70%左右，来之前我又看了一下7月份我们的数据，全国开机率在76%。今年以来的时长是有些下降的，下降背后有个原因，我们在培养用户群之后在做很多关于增值业务方面的尝试，培养用户的付费习惯。认为中国总有一天前后向付费模式都会出来，所以会在这方面探索。说是时长上升，7月底前面性的收视时长在31.5小时左右，这还是很客观的，因为我有很多很好的影视剧做的是付费模式，包括英超。

　　产品化另外的好处是有利促进了增值业务的发展，引进好的内容，通过产品化运作打造一些品牌产品，所以，增长趋势很明显；到今年6月份我们增值业务数值已经接近去年全年75%以上，今年有更可观的提升。

　　对内容产品化的总结：正道沧桑、上下求索、前途光明、必有善果。我本人最早在数字电视做了三年以后参与了百视通的筹备，IPTV从无到有，到今天上市这个过程，深刻地感受到，原来也是在电视台做记者和编辑出身，自身有个转型的过程，在行业不断地换，尤其进入IPTV新媒体行业以后，整个行业的环境又在不断地换，这个过程当中深切地感受到作为传统媒体出身的人，传统媒体公司，在这个过程当中确实经历了很多挺痛苦，挺纠结的发展过程。但我们觉得这个方向绝对是大势所趋，不可逆，只是我们在这个过程当中把握市场的需求，抓住用户的需求，更好地用产品黏住这些用户。用户的需求，市场的发展，大家的方向、目标是一致的，要迎合、顺应这个潮流去做，这个过程当中的付出和经历的坎坷我认为都是非常值得的。

    　谢谢大家！

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