(闫斌：烟台市融媒体中心记者；姜常涵：鲁东大学新闻传播学院教师；周媛：烟台职业学院教师；陈怡冰：北京师范大学香港浸会大学联合国际学院硕士研究生)

　　推动媒体融合发展，最终目的是做大做强主流舆论。媒体融合的本质是新闻生产力突飞猛进，即通过新媒体占领舆论阵地、提升传播能力和服务能力，通过资源整合、优化传播结构和模式提高传播效率和效果。央媒的融媒体经营转型，以统筹规划向整合要效益、爆款营销实现经营增量、服务创新实现经营突破等为方向。这些经验对地方融媒体中心十分重要，但是地方融媒体中心面临着人员、资源等各种制约与挑战，相对于央媒，在经营新路径的探索上需要直面更多挑战，因应优势、聚合特色，加速经营转型。

　　本研究以覆盖华东、华中、华南和西北区域的全国21家地市融媒体中心运营部门的问卷调查为基础，结合相关数据，以质性研究的方法分析地市融媒体中心面临的困境，并提出建设性意见。调查显示，2021-2023年21家地市融媒体中心经营部门收入增加的占28.57%，减少的占38.1%，但并没有出现经营收入大幅度下滑的局面。尤为可喜的是还出现了湖州传媒集团等逆势增长的案例。

　　地市融媒体中心普遍存在转型晚、动作慢、力度弱的问题，主要表现为：难以适应媒体发展新态势的需要，在媒体转型中较为被动；无论是设施设备还是业务人才干部储备都存在比较严重的历史欠账，包袱沉重；创收结构不良，品牌广告比重较小，广告收入受监管政策制约较大，没有培育形成新的稳定增长点；内部管理体制机制尚存在一定弊端，全员绩效考核不到位等。

　　(一)“新媒体＋”“移动端＋”还是“＋新媒体”“＋移动端”的选择困惑

　　“新媒体＋”“移动端＋”模式理念较为激进，倡导以新媒体、移动端为引领和开路先锋，传统媒体传播转换为最易被受众接纳的“互联网+小屏”的传播服务。在流程设计上，从节目策划、采编、分发到产业经营管理都以新媒体和移动端为核心，传统媒体的传播出口变为配角。这种模式的优势是迎合了现代生活节奏和当下受众的接受习惯，是从出口、终端的生产成果到生产过程再到生产方式的倒追，势必需要生产流程再造、内部机制体制再造和运营管理方式方法的再造。劣势是颠覆式的转型模式与传统广电基础运转模式容易产生错位，出现运营管理、生产流程衔接上的摩擦，硬着陆风险大。

　　“＋新媒体”“＋移动端”模式则相对保守，以传统媒体在节目生产、运营管理上的强项为基础，辅助以新媒体和移动端的先进技术，借助其无缝嵌入的渠道出口，实现传统媒体的产品和服务的更广范围覆盖和更高效率到达。这种模式的优点是可以依托传统媒体的人员、资源、影响力和权威性等有形无形资产，尽量降低与新技术、新出口磨合过程的阵痛程度，以期能顺利过渡到传统的与新潮的理念、技术、流程等的自然融合。但这种模式因为担心转型的剧烈而丧失了稍纵即逝的机遇，反而把短痛变成了长痛。

　　两种模式都试图在新媒体与传统大众传播模式之间取得平衡，以开辟“内循环”和“本地化”两大经营路径，但都存在“空间锁定”“偏离主业”等隐含风险。

　　(二)完全独立发展还是扬长补短、“借船出海”的选择困惑

　　2022年2月3日，以提供高质量影视、综艺、直播等内容来实现手机、PC到电视等多场景跨屏互通的咪咕视频，在央视没有转播中国女足对阵日本女足的情况下实现了App实况直播，很多足球爱好者付费收看，在赚取流量和利润的同时，极大提高了咪咕视频的知名度和美誉度。

　　在越来越多新媒体平台异军突起、赶超传统媒体的精准战术下，新媒体平台借助移动端风头正劲，制造了越来越多出奇制胜的成功案例。地市融媒体中心发展的重点是放在聚拢自有用户、独立开发运维自有融媒平台，还是深度拥抱第三方平台布局传播矩阵、“借船出海”，成为其建设发展必须做出的抉择。

　　根据对21家地市融媒体中心经营部门的问卷调查，我们发现，地市融媒体中心普遍自办了App，同时也开设了微信公众号、微信视频号、抖音号、快手号、微博等新媒体账号(见表1)，试图以平台化的现代传媒生态圈走出经营困境。地市融媒体中心试水新媒体平台的账号多以自办为主，很少有机会与商业平台进行长期、深度合作。传统地市媒体更多的是对新技术进行运用，而缺乏在组织经营上与新媒体平台全面联手、深度合作。同时，地市融媒体中心旗下频道、栏目大都开设了微信公众号和抖音号、微信视频号，内容的泛滥低质现象严重。此外，传统媒体自办新媒体存在机制体制和人员技术等方面的缺陷，新旧两种思维和理念融合不易。

　　整合地市新媒体资源，以大数据为引领，与传统主流媒体优质内容生产无缝互动，形成“移动优先、内外贯通的传播链条和网络融合生态”，要求地市融媒体强化互联网思维，推进传播能力建设。目前地市媒体开办的新媒体，因为定价权和议价权缺乏，变现往往只能作为补充，无法准确衡量其转化效果和收益标准。如电商直播，有着团队和区域资源优势的媒体在疫情期间发挥了重要的补缺功能，而疫情后全国市场交易全面复苏，媒体的电商直播就失去和散兵作战的“自媒体”竞争的非常态优势。地市融媒体中心经营如何可持续发展，依旧是各媒体的重要课题。

　　(一)充分发挥媒体人才和资源优势，做强做大活动营收，拓展多元产业经营

　　地市融媒体中心要围绕传媒主业拓展关联产业，推动运营模式从传统广告创收向“融媒＋政务＋服务+商务+活动”的平台型运营模式转型，让融媒平台赋能产业运营。通过调结构、打造新场景，在稳住存量基础上做大增量，特别是加快培育新的增长点，减少对不可靠收入渠道的依赖；通过拓展领域、立足优势，进一步拓展创收视野、链接新资源，向新技术提供的产业领域延伸，如超高清视频业务等；建立新型的创收平台，做大做强，为经营转型打下坚实基础。

　　根据问卷调查，近三年，地市融媒体中心举办的各类活动的营收额已超过硬广告收入，成为媒体营收的最主要渠道(见表2)。过去利用媒体频道、栏目收视率以秒计算的时段广告份额近几年快速萎缩，在有的地市融媒体中心甚至退居到其他综合类经营创收模式之后。很多硬广告成为大活动和主题营销类传播服务的赠送内容，而其替代形式如产品软性植入、品牌内容定制、销售合作、营销分成等成为活动类经营行为的主流。

　　具体而言，在营收各项目所占比例中，活动类营收占比普遍超过20%，只有一家在20%以下，最高的达80%。在剧烈的转换过程中，地市融媒体中心经营创收资源优势仍比较显著，如节目的区域影响力、贴近性和权威性仍旧不可忽视，与政府组织的连接关系紧密，这些都使其在竞标各类活动时占据有利位置。

　　对地市融媒体中心而言，摆脱传统营收框架也在不断创造新的途径。融媒体中心要贯穿内容引导、内容深度开发和发展多样性增值服务等上中下游，整合全产业链。比如，烟台市融媒体中心依托“传统品牌栏目+公司化服务+产业化运作”模式，充分发挥强势的“三农”栏目、少儿艺术团等节目优势，大力拓展农资、少儿、旅游、培训等产业，深耕细分行业；组建影像工作室，承接政府部门和企业的视频制作业务，在业界树立起影像制作标杆；发挥融媒体建设经验和技术优势，承接当地多家区县融媒体中心建设以及融媒体技术运营业务；在IPTV、网络点播等新兴市场开发上也取得新突破，在逆境中开辟出新的营收增长点。

　　2021—2023年，政务服务成为成长最快的营收亮点。从本次调查可以看出，地市融媒体中心的大活动类经营行为，除了以企业、商业机构为服务对象，71.43%的地市融媒体中心在政务服务收入上实现了增长，持平与减少的均占14.29%。比如，烟台市融媒体中心在2022年组织实施了三场市总工会“助力复工复产，助推工友创业园”惠工直播带货活动，携手市文旅局策划实施了两场“云游港城”助力旅游景区和旅游饭店惠民直播活动，承接总包2021—2023年当地政府主办的医药创新与发展国际会议会务服务与执行、2023山东省夏日消费季系列活动策展服务与启动仪式。湖州新闻传媒集团承办了市龙舟赛、城运会、年博会、农民丰收节，全年全域政府重大活动基本都有该融媒体中心的参与；还有的承担农博会、广交会云推广，承办云上购物节，和政府部门联办建党百年红色故事大赛、巾帼建功活动……这些活动营收额少则几万元，多则数百万元。

　　(二)学习行业创新理念，把经济学理论融入经营管理

　　过去，地市融媒体中心广告价格一般根据频道、时段收视率按照单位时间来计算，以广告代理、招标方式吸引客户。移动互联网时代，市场供需关系发生质变，新媒体已彻底重构了媒体运营供给体系。客户的选择呈现多元化，传统主流媒体黄金时段、版面吸引力大减。在与新媒体融合的过程中，传统传播渠道销售的时段价格必须随行就市，做出迎合区域受众的合理调整。从本次调查来看，近四年来，42.86%的媒体选择下调硬广价格(47.62%选择价格保持稳定，9.52%的媒体选择上调硬广价格)，能够预见今后地方融媒体中心硬广价格仍有下行空间。

　　另外，在媒体经营创收活动中，尽管考虑了人力、物力、设备损耗等成本因素，但是对边际成本和边际收益的管理仍处于粗放阶段。按照边际成本理论，随着产量的增加，边际成本会先降后升，当边际成本等于边际收入时，对应的才是企业获得最大利润的产量。地方主流媒体向融媒体转型的过程中，在传统创收渠道与新媒体创收渠道的结构调整中，这一理论同样适用。因为一家媒体机构的人员队伍、设备甚至时间等资源都是有限的，所以要往投入产出比更高、更有潜力和更具持续性的领域发展。按照优化重构、一体发展的原则，对资源进行统一调配、重组、共享、开发，以实现资源的有序集聚和再利用。

　　每个地市的融媒体中心都与当地特色产业和城市文旅品牌有着天然的粘连，地市融媒体中心如果善于利用这些优势，抓住本地特色经济增长点，聚焦此点开展经营活动并做到极致，将迸发出巨大的能量。从产业上聚焦产品、聚焦项目，从服务上聚焦圈层、聚焦需求，越聚焦越成功。在城区当中，美国地方电视台就通过策划多样化的线上线下活动，让媒体走进地方社群，与受众紧密互动，创造了独特的社交化价值，这种沉浸式社交传播值得我们借鉴。地市融媒体中心还可以依托广阔的农村做好“三农”服务。比如，《垄上行》栏目由荆州电视台创办于2002年，开播以来全心全意为农民服务并不断扩大节目覆盖面，由原来的15分钟栏目打造成为一个24小时播出的频道——湖北垄上频道，成为地市级媒体参与新农村建设的学习榜样。“垄上行”从开始的“三农”栏目到举办各类涉农活动，再到深度介入农资产业，为全国“三农”栏目和频道发展提供了产业化经营的新思路。

　　(三)紧随技术发展步伐，抓住新媒体发展主线，扬长补短、借力突破

　　地市融媒体中心普遍设置了各类新媒体平台及账号，有的平台账户数量达几百个。在这些新媒体平台及账号中，自办App(52.38%)和微信公众号(42.86%）被各媒体认为是营收主力平台(多选），抖音号(23.81%)也是媒体营收重点平台，快手号(4.76%)、微博(4.76%)、其他平台(19.05%）尚未达到理想状态，营收潜力巨大。

　　在这些渠道中，地市融媒体中心自办的App自主空间大，可以无限量、随时推送包括节目、广告、活动、直播在内的各种内容，经营创收潜力巨大，因此投入的技术和内容供应力量也相对较大，不过也存在运营成本高、到达率不稳定等问题，需要节目内容和形式改良的强支撑才能转化为有效的营收增长点。

　　因此，地市融媒体中心在着重开发自身新媒体出口时，要坚持互联网思维，学会借力发力。从本次调查可见，地市融媒体中心对微信公众号、抖音号的运营十分看重，既发挥了区域内容多、贴近性强的优势，又开拓了视频节目短视频传播的多元分发新路，对快手、小红书等平台的账号开发也在持续增强中。

　　移动互联网技术的飞速发展，客观上推动地市主流媒体驶入融合快车道，各类新型主流媒体的影响力、用户量均有提升，这为后续融合发展创造了难得的机遇。全媒体时代，地市融媒体中心的新媒体平台一方面要继续夯实权威、可信的良好形象和核心优势，另一方面则要逐步构建新媒体矩阵，把融合发展前期聚集到的分散、模糊的用户分类化、数据化，为精准传播和产业转型奠定基础。

　　目前，地市融媒体中心新媒体变现方式主要靠搭建服务平台和直播电商营销分成，后续用户数量上来后，广告植入和流量分红占比也会逐步提高。地市融媒体中心面向的受众以区域有限群体为对象，在搭建服务平台时必须有的放矢，把传统主流媒体的客户吸引到新媒体平台，为客户量身定制各类服务套餐。同时，借助广告在线交易系统等工具扩大客户群体，增强专业服务水平，提升广告资源使用效率。另外，叠加传统出口与新生技术的互补互促，把大屏推广的权威性与移动端推广的速度、广度、互动性相结合，产生“1+1＞2”的效果。

　　地市融媒体中心经费、人员、设备等相对有限，之前融媒体建设中从媒体到频道、栏目一拥而上开办各种类型的新媒体渠道，不问效益、不计成本的做法亟须改变，今后变现应优先选择更受客户欢迎的渠道。本次调查显示，活动推广、短视频制作、新媒体账号服务、直播电商等是地市融媒体中心目前最受欢迎的几种新媒体经营形式。其中，40%以上的调查对象选择了活动推广、短视频制作。

　　在推广路径上，可以将线上推广和线下策划相结合，发挥地市融媒体中心小、快、灵的机制优势。地市融媒体中心的运营部门不管是实行公司制还是中心制，与频道、频率、版面的关系相比央媒更为紧密；同时，由于区域贴近性，与客户的接触更为方便。在新媒体推广时，一可以随时借助栏目制定节目支持方案，二可以为客户策划包括线下活动方案的一揽子整合营销传播方案。

　　目前，地市融媒体中心新媒体平台的收费方式没有固定模式，也侧面反映了这一媒体运营新业态的特点。除了微信公众号按条和位次计价、视频按视频时长定价、活动按照规模计费，有的参考传统媒体制定收费标准，甚至有的直接双方临时协商，缺失有效的量化标准。未来，地市融媒体中心新媒体更可能根据媒体用户(粉丝)量和浏览点击量设定更加科学有效的收费标准。

　　融媒体转型，对地市融媒体中心在人才上提出了更高的要求。目前地市融媒体中心大多缺乏懂互联网的专业人员，很多新媒体人员是从传统媒体转型过来的，普遍存在学习培训跟不上、业务能力捉襟见肘等问题。在人员“拆东墙补西墙”的同时，还导致本来信息丰富程度就无法与央媒相比的内容生产问题愈加明显，往往陷入新媒体前途渺茫、传统平台雪上加霜的两难境地。融媒体中心要想解决好产品化与平台化两者的关系，核心在于摆正自身对接流量平台的角色、持续化的运营服务能力以及作为PUGC的竞争定位。这就需要地市融媒体中心进行内部体制机制改革，整合人员、部门，加强业务培训，出台符合媒体转型的新激励政策和管理制度。

　　地市级媒体作为中央、省、市、县四级媒体融合发展布局中的重要环节和“腰部力量”，发挥着承上启下的中坚功能。近年来，地市融媒体中心在诸如活动营销、政务服务、城市品牌IP、数字电商、会展会务、生活服务等领域均有不俗表现，但也面临着各类困难。今后的经营发展必须在做好传媒主业精办内容的同时，紧抓本地特色产业和城市品牌资源做好产业链延伸，精耕细作，开展多维服务；在机构整合时按照扁平化组织架构和效率优先原则打造灵活高效的团队建制，在经营和管理队伍上实现最优配置的融合；尽快开启AI技术赋能和数字产业布局，培植新的数字经济增长点。