未来是VUCA的世界，在这样的环境下，最好的方式就是用最敏捷的方式来组织变革，保持随时调整的弹性空间，而不是等待出台整体的、完整的顶层设计。

　　解放思想、打破观念束缚是走向自我革命的第一要义。在推动媒体融合发展的改革中，不要定义自己为一个电视频道，而是要把自己看成一个市场化的组织机构，跳脱出原有的业务架构、运行机制来重新设定业务方向。

　　湖南娱乐频道作为广电MCN的先行者，我们一直态度明确：第一，不争论MCN行不行，我们不是在做学术研究，而是要以市场实践来探寻生存之道。第二，不纠结MCN是什么，我们接受任何可能性，坚持用效果来修正过程中的问题。

　　MCN机构越来越需要比拼前后端的综合运营能力，一般的社会化公司扛不住内容基础设施的投入风险，广电背景的MCN可能会发展成为MCN机构中的最大力量。

　　从资源配置效率的角度，地面频道推进媒体融合，主要目的还是在履行宣传职责的基础上，找到个体单位自我生存和发展的新路径。

　　地面频道的改革处于越来越被动的状态。在传统媒体全面深入推进媒体融合的大背景之下，一般来说，总台（集团）会一盘棋整体筹划改革大局，资源优化配置也会在这一级层面展开，因此大多数省级地面频道是一种尴尬的存在。

　　未来是VUCA（即不稳定性（volatile）、不确定性(（uncertain）、复杂性（complex）、模糊性（ambiguous）的统称）的世界，在这样的环境下，最好的方式就是用最敏捷的方式来组织变革，保持随时调整的弹性空间，而不是等待出台整体的、完整的顶层设计。

　　地面频道作为现有的基本运营主体，天然具备了先行先试的组织条件，变革的内生动力最强，如果能在这一层级明确赋予相应的政策空间，会迅速激活全国大部分广电员工，为改革模式提供多样化的实践破局经验。

　　但是长期以来的管理体制，决定了资源整合的思维惯性很容易在大多数地方制订方略时占据上风，因为越是重要越是想要控制风险，越想控制风险越要自上而下，越是自上而下越要考虑周全，时间成本就这样越推越高，一线的媒体单位反而陷入对政策不确定性安排的焦虑而茫然不知所措，尤其是那些本来在人事、财务方面就没有独立权利的地方。

　　地面频道既要在一个下行的行业周期里维持现状不出问题，又要寻机突围而出成功实现结构化调整，面临的容错空间事实上越来越小。2021年一季度过去，传统媒体经营状况似乎普遍好于受疫情影响的2020年，但认真拆解经营收入构成，会发现大部分频道的专题广告和本地活动营销占据较大比例。

　　本地活动营销近年来日益成为各地媒体的重要创收手段，但在僧多肉少的争抢中不断内卷，利润越来越低，无法提供稳定的经营现金流。

　　本质上来说，目前地面频道的收入来源大部分属于存量资源变现，经营内容偏传统，在这样的经营现状中，地面频道很难大胆对新赛道进行投入，也缺少必要的资金周转来培育新的业态。

　　想动但动不由已，想干却力不从心，恐怕是大多数地面频道当下推进媒体融合发展的基本处境。专业人才越来越老，系统性能越来越慢，地面频道要么逐步退出战场，主动出局，要么就要在有限的条件下自证能力，在新媒体赛道上继续弦歌不辍。

　　理性判断，地面频道作为电视时代数量最多的一种媒体产品类型，已经难有系统性的解决办法，所有的选择都将基于单个媒体的自身禀赋，以及自我突破的欲望。

　　解放思想、打破观念束缚是走向自我革命的第一要义。在推动媒体融合发展的改革中，不要定义自己为一个电视频道，而是要把自己看成一个市场化的组织机构，跳脱出原有的业务架构、运行机制来重新设定业务方向。

　　电视频道产品的形态已经是过去式，以此为立足点，进行内容产品和经营模式的创新都不能叫媒体融合。过去积累的资产、资源，不要担心会消失无用，只是需要用新的容器来重新配置这些要素，这将抬高我们再出发的起点。

　　地面频道有不同的内容类型、资源禀赋、团队基因和品牌价值，面向未来可以大胆做更多的可能性想象，只要符合互联网发展的基本趋势，并注意把握三个层次的考量：

　　一是所选赛道发展有没有问题，即能不能做的问题。这个属于认知层面，有足够的信息帮助我们来判断。

　　二是这个赛道跟自己的关系大不大，即我能不能做的问题。很好的商业机会，不一定自己能做。在全面的市场竞争环境下，时间卡位是首要因素，除非你有绝杀级别的资源卡位能力。

　　三是如果做，最小切入点在哪里？即怎么做的问题。做正确的事，是方向；正确地做事，是方法论。

　　对于广电人来说，最难的是方法论与过去大相径庭。我们不能轻易地被各种渠道的成功学信息所蛊惑，其实互联网行业很多说法是有语境和前提条件的。比如说字节跳动的“大力出奇迹”，千万不要误解为适用于所有企业和发展的所有阶段。

　　地面频道没有统一预设的解决方案，业内互相照抄作业在快速变化的形势下也效果欠佳。针对媒体领域的长期趋势，我们必须先学会做好基本体系的搭建，这个能力体系大概包括四个维度：产品、运营、商业化和技术。

　　围绕这个能力体系，我们可以大胆地尝试，一方面把基本体系作为稳定的业务支撑点，不随市场风向而变化；一方面不断小步试错，逐步筛出新的媒体业务产品，同时培育捕捉市场机会的应变能力。

　　这两个动作是并行关系，需要两手抓，一手抓长期的内容能力建设，一手抓短线商业机会，保持及时复盘，不断纠错和持续优化。这个过程是业务驱动的系统化重构，始终要以创造持续性价值作为机构化生存的立足点。

　　如果太急于在项目上突破，虽然一时有所成就，其实很难持续。互联网生态下产品和服务的价值具有高速流动、非线性的特点，即便是平台也时常会忧虑地位不保。

　　地面频道在产品形态上过去是千台一面，但从组织管理机制上却呈现千台千面的特点。如果要探究一个通用的发展方向，可能唯有围绕“内容”这个核心才有通盘的操作意义。大致来说，我们可以根据未来媒介生态环境和需求来设定三方面的内容公司模式，以作为地面频道转型的借鉴。

　　一是做好看的内容。

　　所谓好看的内容就是内容产品化，这有两个不同的方向，一是内容产品具有消费价值，TO B可以进行版权销售，TO C可以会员付费；更高级的一层就是创造IP影响力，还能玩转周边产品开发。

　　这个方向的形态属于传统影视产业的范畴，比较好理解。在这个层面，好创意就是好生意，好作品就是好模式，如果具有高级的内容创作能力，那么产品制作层面的优势就已经基本具备，无非是将产品的商业逻辑从传统电视媒体经营切换到内容制作领域。

　　据了解，有些地面频道原来栏目剧做得非常好，形成了整套的生产线，这些创作要素如果能转向网大和网剧，或许能成为一个好的内容公司。不过这个内容制作方向门槛很高，现有大部分地面频道对此只能一声叹息。

　　那么，做好看的内容的第二个方向，就是内容产品定位在流量制造，创作的要求类似新闻和社教节目，通过对现实素材的重新编辑组合，加以精准化输出，而商业化变现的主要途径为内容的广告营销植入。

　　市场上比较成熟的案例就是垂直类媒体账号，比如我们常说的“两微”新媒体。它们沿袭了过去的媒体模式，是一种专业极致的“小而美”路线，但这样的媒体账号，必须在细分领域取得头部位置才能获得良好的经济效益。

　　地面频道在短视频平台做垂直账号，策略上可以选择行业资源属性强的品牌栏目，努力做成同类账号的大V。由于互联网没有发行边界，经营范围面向全国，所得收入规模足以替代过去的体量。

　　那么，整个频道融合发展的路径其实就是抓住核心的内容资源进行单点放大，这样选择的前提是具有品牌栏目的资源厚度和团队能力的内容深度。立足做好看的内容，概括起来就是分为内容产业向和流量媒体向，前者的重点在于IP打造，后者的重点则在于流量运营。

　　二是做好用的内容。

　　所谓好用的内容，可以理解为内容工具化，用来作为一种包装和载体，帮助企业、个人和商品来实现传播目的。这个范式里，内容不是独立的产品，而是传播主体与用户沟通的一种情绪水泥，一种信息黏合剂，用来型塑品牌、打造人设、助力销售、转化导流。

　　在信息流广告以原生模式出现后，再加上算法的推荐兴起，内容作为一种手段，日益被商家视为低成本的获客手段和转化利器。当然，底层的逻辑是因为商业活动上网后必然要适应互联网信息传播的渠道趋势，而碎片化的视频内容则是优先考虑的信息传播和展示载体，由此推动了媒体内容服务进一步泛化成为基本的商业要素，进入更多的流通环节。

　　当下基于市场活动的内容需求越来越大，典型的例子就是新消费品牌无一例外都是文化概念的包装成果，内容种草纳入日常操作。比较清晰的商业运作模式是各类MCN机构，他们的内容团队不仅仅只是负责内容创制，最有价值的工作内容是担任产品经理，为账号定位和孵化达人网红做出选择。电商服务机构则更加明确地将内容的成本和价值数据化、流程化，推动内容服务的标准化交付。

　　那么这样的内容服务需求对于地面频道意味着什么？内容作为一种包装载体，具有了流通优势，如果将内容能力从传统的媒体和内容产业里解放出来，可以在电商等领域获得更大的价值展现。这一内容结合商品的趋势显然将给内容从业人员提供一展技艺的更大舞台，也为专业的媒体和内容机构转型出圈提供了阵地。

　　这一转变仍然要拆解为两个方向：一是做专门的媒体和内容服务商，与之前自己做媒体不同的是，增加了为其他主体做自媒体的业务，比如政务号、企业号、达人号的代运营模式。二是将媒体和内容能力作为竞争要素，挺进新的服务赛道，比如说电商企业由于视频渠道的迅速发展，对短视频和直播就极为依赖，急于寻找内容服务商合作。好用的内容，评价的标准主要是看转化效果，而不是影像美学。

　　三是做好玩的内容。

　　所谓好玩的内容，就是内容场景化，以增加用户沉浸式体验为目的。符合这一定义标准的，最典型的莫过于游戏，但游戏开发运营对于传统媒体而言难度系数太大，我们只讨论基于互联网媒体内容生态带来的新机会和可能性。技术层面，VR和AR的普遍性应用会有一波体验升级的内容需求，不过目前而言，对于地面频道来说仍然是“远水解不了近渴”。

　　传统的文旅产业，受网红打卡效应的刺激，有着内容化升级的强烈需求，不管是新媒体宣发，还是场地设施的内容植入，都存有地面频道一展身手的回报价值。

　　近两年，深受年轻人喜欢的密室逃脱和剧本杀，也是地面频道可以关注和值得尝试介入的实景娱乐。单纯就经济收益而言，本地几家店开下来营收规模并不比一般的频道体量差。最重要的是，其运作的所有内容要素以及组织流程都是我们熟悉的配方，未来也有可能顺势跟着技术发展进入一个更有想象力的广阔空间。

　　当然，好玩的内容不限于此，但基本特质是打造新的内容场景，让玩家参与沉浸其中。涉足的程度可深可浅，项目可大可小，地面频道先期结合自己的宣发能力和内容组织水平，可以做到相对低成本入局。从长远发展来看，探寻一套可持续运营的产品模式是难点。

　　在媒体融合百花齐放的格局下，广电MCN作为一种典型案例被行业人员所关注和议论。

　　MCN的中国化仍然处在高速演化的动态时期，产业内涵非常丰富。地面频道以MCN为名进入互联网生态语境本身反映了一种拥抱变化的积极姿态，大家应该坦然入圈，不要过于敏感和在乎门第身份，归根结底在于MCN符不符合内容经济的范畴，能不能解决实际问题。

　　湖南娱乐频道作为广电MCN的先行者，我们一直态度明确：第一，不争论MCN行不行，我们不是在做学术研究，而是要以市场实践来探寻生存之道。第二，不纠结MCN是什么，我们接受任何可能性，坚持用效果来修正过程中的问题。

　　两年来，我们形成了一个基本结论，就是MCN机构越来越需要比拼前后端的综合运营能力，一般的社会化公司扛不住内容基础设施的投入风险，广电背景的MCN可能会发展成为MCN机构中的最大力量。

　　分析未来的变化趋势以及现实的处境，如果我们的思考局限于地面频道的身份，会发现局面暗淡无光，但只要调整视角，放下地面频道的所有设定，前路其实柳暗花明、鲜活无比。

　　需要警惕的是，看到机会不代表一定能抓住机会，所有的转变都意味着从熟悉到陌生，往往对不熟悉的领域，我们又常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。

　　另外也要注意，以单项目切入的方式来打开局面没有任何问题，但一定是不能止于项目的思维，必须同步考虑项目未来的经济规模，产品形态，技术要求，以及对原有频道人、财、物的兼容空间等等，我们的最终目的是要实现业务和人员的成功转场。

　　每一代人都要解决历史交给这一代人的问题。前辈们在辉煌的电视时代尽职尽责、尽显芳华。现在处于地面频道管理岗位的中生代骨干，如何让自己和机构与时俱进，既是我们的责任使命也是创造新故事的大好机遇。

　　在设计路线图，选择新赛道时，我们布局的不是互联网，而是内容互联网化。当这样的挑战全面冲击我们的思维习惯和知识结构时，我们要有勇气承认自己的局限性，也要有勇气有所不为，更要有勇气无畏进取，相信自己能在实践中学习技能和解决问题。

　　地面频道的媒体融合必须树立以“人”变应万变的意识。行动是最好的宣言，也是星辰大海唯一的入口。没有迟到的风口，只有迟到的人。