文| 任陇婵（山西省广播电影电视协会）

　　当下国内MCN行业风生水起。各类媒体积极参与MCN是国内MCN大火的动因之一，也堪称本土MCN的一大特色，其中的广电MCN更是独树一帜，广电业界在融媒改革中也对MCN寄予了很高期望值。

　　下一步，如何玩转MCN是一个重要课题。

　　一些广电媒体根据自己对MCN的理解入局MCN，以频道、节目栏目、台属企业、融媒体部门等主体为单位进行操作，形成了颇有广电特点的玩法。

　　■ 频道玩法：地面频道整体转型

　　频道玩法是以频道为单位嫁接MCN模式、探索频道整体转型的方式。

　　广电媒体入局MCN始于地面频道，一些省级台、城市台将在“收视+广告”赛道上竞争名次较为靠后的地面频道单独拎出来，让它们转到新媒体赛道换个活法，通过引入MCN模式对电视频道、内容、主持人等资源与新媒体资源进行重新配置，使整个频道向新媒体转型。

　　2018年9月，成都广电以经济资讯服务频道为转型试验田打造的成都云上新视听，将MCN模式向多频道移植，带动城市台融媒转型。

　　2018年10月，湖南娱乐频道成立Drama TV，在新媒体赛道上跑出了“短视频媒体运营”“直播电商”“品牌服务”“活动IP”等业务板块，各板块形成了从“内容生产—流量运营—商业变现”的独立闭环，互相之间能够围绕流量资产展开资源协同和关联交易。目前湖南娱乐频道已从单纯依赖传统电视资源转型为运用全网平台发展的经营模式。

　　2020年湖南娱乐MCN收入超过传统电视广告板块，占总营收的70%。

　　■ 内容IP化玩法：广电内容全媒转型

　　内容玩法是广电媒体以内容生产运营为主，根据广电内容资源禀赋嫁接市场MCN模式实现内容再造，带动内容全媒转型的方式。

　　这种模式本质上是使广电MCN成为新型视听内容生产商，依托优质音视频内容生产能力，以商业MCN模式进行内容IP、账号IP矩阵化孵化及传播体系重构，进而使广电内容生产和运营实现流程再造和全媒转型。

　　湖南Drama TV成立了五大内容工作室、达人运营中心和市场运营中心，在抖音平台上打造了母婴、美妆、剧情、泛娱乐4个垂类内容，拥有200多个账号、1.1 亿粉丝。

　　无锡台遴选出13个工作室作为“百室千端智慧联盟”首批项目上线，内容涵盖短视频生产发布、公益活动、电商运营、维权、婚恋、亲子、体育、音乐、美妆等领域。

　　成都云上新视听将MCN作为广电内容转型的核心引擎，抽调50多名员工专职从事内容孵化，以短视频为孵化重点，发力音频、图文、内容电商及直播等多种内容形态，如以“云上星娱乐”为代表的自制垂直内容开发，以“云上深夜快递”为代表的传统节目全媒体化转型。

　　同时，云上新视听也建立了内容工场，通过签约非独家的网络分发权，将其原始素材改造成新的互联网内容产品。

　　■ “网红孵化器”玩法：传统广电人转型

　　“网红孵化器”玩法是对广播电视台的主播、主持人、名记者、名编导等通过专业团队进行人设化包装策划、培训，将其打造成为网红IP的MCN模式。

　　各级广播电视台的主播、主持人、记者、编导、制片人的业务素养较高，都是当地“有头有脸”的人物，具有一定粉丝量和知名度、影响力，是广播电视台最重要的人力要素资源之一。

　　很多广播电视台在进行融媒转型中，试图以将主持人、主播转变为网红为突破口，带动采编播等传统广电人的互联网化转型。

　　有研究机构研究结果表明，地方台知名主持人在短视频平台上粉丝数约为100万-400万，至少可以收割肩腰部主播的地位。

　　广电业也出现了一批主持人在短视频和直播领域成功转型为“网红”的典型，如湖南Drama TV的张丹丹，黑龙江台的叶文、周小闹，山东台的李鑫被称为“快手上最能赚钱的主持人”。

　　成都云上新视听打造了“主持人的日常”IP，整合台内专业人才、视频制作、名记者名主持等方面的资源，孵化并打造了一批IP账号，同时，还进一步挖掘四川本地KOL和IP进行重点孵化，已经成为西南地区首屈一指的明星娱乐类IP，在微博、头条等平台具有较强影响力。

　　山东广电星空MCN实施“精准运营主持人”策略，主要做法是“矩阵+服务”，即重点服务运营一个头部主持人账号，带动一堆子账号，促成主持人账号和其主持的栏目账号深度绑定，同时再加上至少两个出镜记者、编导个人账号，形成矩阵，对其进行“一对一”精准服务，帮助其高效连接粉丝群体和知己知彼的内容生产。

　　目前山东广电星空MCN已签约媒体达人账号及媒体号290多个，快手单平台总粉丝量突破1800万。

　　■ 全业务混营玩法：广电运营及盈利模式转型

　　全业务玩法是广电MCN在业务结构上采取内容生产、营销、电商、经纪等多种业务模式并用的综合型模式。

　　当下广电MCN大都是全业务布局的“小而全”模式，也是在广告收入持续下滑、融媒体业务缺乏有效盈利模式的困境下，拓展创收新渠道、推动传统产业运营及盈利模式转型的探索，目标是形成内容版权收益及流量分成、短视频承制、IP商业化变现、直播电商、代运营等多元变现渠道。

　　中广天择MCN成立以来，MCN业务不断细化，形成了自营账号、签约账号、品牌全案打造、电商、直播、代运营等业务格局，其中“晏大小姐Vivi”“疯狂特效师”“玛栗小酥”“观点致胜”等拳头产品已带来可观收益。

　　广电MCN被赋予了融媒转型突破口、改革抓手、开辟创收渠道、主体重塑等重要使命。有的广电媒体将MCN作为一种“轻量化改革”路径，试图在不触动体制、不改变本体、不做大投入的情况下，将MCN作为一种易操作、复制、裂变和相对灵活的组织架构，对现有资源进行优化整合，探索广电媒体融媒转型的路径，解决传统广电内容制作方式、盈利模式和薪酬制度、组织架构等深层次问题。然而，众多期望值也难免会成为广电MCN不能承受之重。

　　转型是触及灵魂的一场考验。目前国内MCN市场竞争已白热化，广电MCN机构在求生存求发展的同时不得不直面“灵魂拷问”。

　　■ 拷问一：广电MCN能否通过市场“认证”？

　　近年来，广电总局和一些行业组织推出了一批广电MCN典型。2019年、2020年，先后有中广天择 MCN、无锡台“百室千端 智慧联盟”等7家MCN机构被总局列为全国融媒“典型案例”和“成长项目”。

　　这些广电MCN之所以成为“典型”，主要是因为它们是广电业内入局MCN的先行者，目前也大都处于广电MCN的头部位置。

　　但是，这些广电MCN典型毕竟仍处于起步阶段，大部分广电MCN商业变现能力不强，MCN营收体量很小，未来在国内MCN市场上能否形成自我生存能力还存在一些不确定性。

　　广电行政主管部门和行业组织确定的这些MCN典型，主要是在广电系统的参照系内，依据其在广电新媒体市场上的活跃度、媒体曝光度、兴办方投入力度以及一些研究机构的样本数据，从其运营现状、发展方向及趋势进行研判，其典型性更多的在于其基本做法、路径等方面对广电业内众多“后来者”具有镜鉴、参照、启迪及示范意义。

　　2018年，国内以MCN为主营业务的机构数量已超过5000个，超三成MCN的营收规模在5000万元以上，营收规模破亿的MCN数量占比达6%。其中59.3%的MCN公司完成过融资，半数以上融资轮次主要分布在A轮、天使轮，占比分别为28.6%、23.8%。2019年、2020年国内MCN机构的数量、营收和融资规模每年都有较大幅度提升。

　　相比之下，广电MCN的数量、营收规模、融资额在国内MCN行业占比都很小。

　　《互联网周刊》发布的2019、2020“MCN机构排行榜”显示，位列前二十的MCN机构中，广电系仅有中广天择上榜。CNPP发布的“2021MCN机构十大品牌排行榜”也不见一家广电MCN。

　　因此，当下的广电MCN典型并不等同于“成功者”，只有经历过市场“大考”、过了“生死关”并形成可持续发展能力的广电MCN才是真正的成功者。

　　■ 拷问二：“MCN广电化”还是“广电MCN化”？

　　应该说，一开始涉足MCN的地方台思路很清晰，就是在“收视+广告”传统赛道上已无出路的情况下，将地面频道的节目栏目变成账号，将主播主持人改造（孵化）成“网红”，搬迁到抖音、快手、淘宝等平台上，在短缺频、直播、社交媒体的新赛道上寻找新出路。

　　之后，随着各台大量跟风涌入，逐渐在广电业内形成MCN风潮，广电业界对MCN的理解和期许渐渐变得复杂起来。

　　目前，广电业内对MCN在观念理念上存在两个误区，即“MCN广电化”与“广电MCN化”。

　　1、“MCN广电化”

　　一些广电媒体领导和专家学者总是强调要根据广电资源禀赋对MCN这种新业态新组织形式进行改造，使其成为具有广电特色的MCN。

　　其中的误区，一是过于突出广电主体性和正统性，以明喻或暗喻方式强调广电MCN属于主流媒体序列，刻意放大其官方背景和体制内属性，仿佛MCN行业中只有广电MCN才是正统、正宗、正规军，其他社会MCN都是游击队；

　　二是过于强调传统广电的专业性，仿佛音视频领域只有广电才是最权威最专业的；

　　三是过于强调广电MCN的公益性属性，强调公益性属性这一点没错，但同样要强调增强造血能力，对一边的过分强调透出过度依赖体制内资源、缺乏市场化生存自信及能力的“潜台词”。

　　2、“广电MCN化”

　　大多数广电MCN都不满足于只做一个“内容生产商”或“聚合性中介”，而是追求矩阵化规模化运作，并将MCN作为融媒转型的方向和新的内容生产运营模式，从小范围试点到大范围铺开，推动整个广播电视台的“新媒体化”转型。

　　一是推动媒体运营单元从以往的节目栏目、频道频率乃至于广播电视台逐渐向平台、MCN、账号转型。

　　有人在想象中将广播电视台变成一个超大的MCN机构，将其内部的频道频率、节目栏目和某些部门都变成小MCN，最终形成一个“套娃”式MCN体系；还有人试图将广电融媒转型与深化改革中的很多深水区问题都囊括进MCN构架一揽子解决。

　　二是通过MCN模式嫁接资本市场、激活体制机制，进行广电内容生产流程再造和全员转型。

　　三是通过MCN与高校、企业及社会各界发生更多的连接，完善供应链和服务链，培育和丰富融媒产品样态。

　　广电业界对MCN的理解和期许不可谓不立意高远，但是MCN毕竟是一种比较成熟的网生业态，如果将其作为一个“大词”无限“赋能”，只会使其离市场MCN、社会MCN的本义越来越远。

　　■ 拷问三：广电入局MCN，是否具有天然“耦合性”和先天优势？

　　广电业界有一种较为普遍的观点，广电媒体与MCN之间具有某种天然“耦合性”，广电媒体入局MCN有很多先天优势，主要包括：

　　音视频节目制作、运营等专业优势；知名主播、主持人和品牌方（广告主）等要素资源优势；政策扶持、政府公信力和主流媒体平台背书等行政资源优势；对内容生产、传播和要素配置过程进行有效管控、导向把关的优势等。

　　任何优势都来自于比较，比较的关键在于选择参照系。广电媒体的这些优势，主要是从广电从业者及关联者的视角，对广电MCN在以广电圈为轴向互联网新媒体拓展的融媒参照系内进行评估。

　　这些优势主要是基于传统优势，其中有些优势随着时过境迁已逐渐丧失，甚至由优势演变为劣势。其主要动因：

　　一是代际更迭。

　　随着信息媒介技术更新换代，传统传媒格局被新媒体打破，信息媒介行业边界模糊，客观上造成传统广电的“先进视听优势”在互联网新媒体时代沦为“落后视听劣势”。

　　二是场域更迭。

　　广电MCN不是在广电圈玩，而是在新媒体圈玩，必须按照互联网逻辑和规则来玩。广电媒体绝非MCN行业（包括视频内容）的标准、规则制定者，而只是后来者、遵从者，广电媒体在传统传媒格局中的“主场优势”也随之而逐渐转变为新媒体市场的“客场劣势”。

　　三是赛道更迭。

　　MCN行业本来就是互联网的地盘，对于广电MCN来说是“客场”，所面对的对手是为数众多的社会MCN公司。面对新赛道、新规则和新对手，广电媒体在“收视+广告”赛道拥有的“绝对优势”，便在新媒体赛道上转变为“相对劣势”。

　　■ 拷问四：MCN能否成为撬动广电融媒转型和体制变革的新“支点”？

　　随着广电体制改革步入深水区和融媒转型遭遇瓶颈，广电高层和各级台都迫切地寻找能够撬动广电改革发展的新“支点”，广电MCN作为一个新业态及新组织形式，能否以小博大、“四两拨千斤”，发挥“置换”效应，引领广电业走出改革深水区和融媒瓶颈期，取决于以下“三个点”：

　　一是能否成为打通大小屏、推动传统广电业态与新媒体业态深度融合的结合点；二是能否成为嫁接资本市场、拓展融媒外延、加速广播电视台生产运营流程再造的切入点；三是能否成为“动本体、改存量”的发力点。

　　广电布局MCN多少有些“雷声大、雨点小”，多数广播电视台“舍不得”在MCN方面做大的人力物力投入，一些省级台拿出一个内部二三线的地面频道进行试点，或在融媒体机构框架下设一个MCN部门，有的广电MCN运营主体是台广告部门，有的广电MCN机构前身是台内播音主持管理部门，相比而言，一些城市台对MCN的投入力度大一些。

　　有专家说，MCN 对于全国尾部广播电视台来说是一次重新起跑、弯道超车的机会。言下之意，广电业只用“三流”队伍或“三成”功力来做MCN就够了（这也太牛了吧）！

　　当下广电MCN在孵化KOL上未能形成相对完整的运作体系，大部分广电MCN形不成规模化矩阵化运作。

　　广电系MCN马太效应明显，中广天择等先发广电MCN头部机构占得先机，一骑绝尘，但其成功不可能被批量复制，腰部和腿部以下的MCN机构的生存空间将会被严重挤压，后入局的广电MCN面临着被快速淘汰的风险。

　　未来广电MCN如何在市场上生存下去，并在众多社会MCN中脱颖而出、玩出真正的广电特质，应从以下三个方向着力。

　　■ 方向一：广电MCN的“去广电化”

　　MCN是一种全新的互联网业态，广电媒体来到MCN的“主场”，就一定要入乡随俗、放下身段，做完全互联网化、市场化的真MCN。

　　就像当年芒果TV的“去湖南卫视化”，就是不能将芒果TV办成湖南卫视的网络版，广电MCN也不能将自己办成社交媒体、短视频平台上的另一个电视频道，而是要成为真正的社会MCN。

　　广电MCN的“去广电化”主要包括四个要点。

　　一是去传统广电思维。

　　在打造内容IP、孵化KOL、运营账号等方面必须树立互联网思维，按照互联网及新媒体逻辑，彻底摆脱原有的体制依赖和行政化思维。

　　二是去以往的融媒发展套路。

　　密切结合自身资源禀赋和本地实际，避免以往新媒体建设中好大喜功、华而不实、造成大量资源闲置浪费的覆辙。

　　三是去广电体制机制。

　　推进重塑性改革，将广电MCN机构打造成真正的市场主体，建立与之相适配的组织架构、管理机制和薪酬体系。如湖南娱乐MCN的业务构成、运作流程及商业运营模式都与市场化公司无异，其业务团队采用扁平化和模块化的管理。

　　四是去广电的“骄娇二气”。

　　虽然广播电视台对旗下的MCN机构都有较大扶持力度，短视频、社交媒体、电商等平台方MCN部门以很多优惠政策吸引广电媒体入驻，但并不意味着广电MCN与社会MCN竞争中有“特惠权”，在面对用户用拇指投票时是一视同仁的，广电MCN最终必须经受市场法则的考验。

　　■ 方向二：融媒转型中的“本土化”

　　广电媒体的融媒转型不外乎两种转法：

　　一种是引进来，将互联网技术、业务植入传统广电母体，守着“旧摊摊”坐地转型；另一种是走出去，即一部分广电人或机构迁徙到互联网上去变成新媒体。

　　广电MCN无疑属于后者。

　　广电MCN来到一片新大陆开疆拓土，这里已有许多社会MCN的“原住民”，实行“本土化”生存策略是明智选择。

　　广电MCN的“本土化”生存主要包括以下意涵：

　　一是立足于本地市场，根据短视频、直播、社交媒体平台的逻辑和规则，大力开发本地市场，开展本地业务，发展本地用户，扩大人脉圈，将生产、营销、管理、人才等各方面全方位融入MCN经济中；

　　二是立足于内容IP化，构建“PGC+UGC+社群趣味”的内容生态圈，通过打造众创平台、推出举措吸引和激励UGC创作，创建PGC与UGC交互联动、无缝对接的兴趣社区，不断网罗和孵化本地市场上的IP和达人，通过规模化生产运营实现与用户的规模化连接，才能在与社会MCN的注意力竞争中占据有利位置；

　　三是立足于满足本地需求，以广电MCN作为连接产业链各环节的中枢，聚合本地资源，吸附同类或相近资源，打通上下游环节，上游对接各种PGC、UGC等内容方和社交、电商等平台方，下游延伸至商品供应链、广告及资本市场，实现内容、广告、流量、电商、变现、融资等多维度的运营一体化。

　　■ 方向三：全网传播中的“在地化”

　　融媒时代全网传播格局中，传播越来越千篇一律，内容生产、运营模式竞争高度同质化，随着新媒体业态迭代，地方广电媒体在“四级办”格局中长期形成的一些多样性异质和特定情境要素反而成为某种“在地化”优势。

　　比如，属地主流媒体影响力和一定的在地政策、行政资源优势；广电表达、广电风格、本地视角等能体现其独立价值的广电禀赋；传统广电与新媒体在要素资源、业务等方面深度融合的互补性优势等等。

　　广电MCN在客观融入MCN行业过程中，必须充分发挥“在地化”优势，才能成为MCN行业的佼佼者。

　　一是在全网视野中强化“在地化”特性，站在广电MCN所服务的具体地域和用户立场上，从“在地化”角度出发，通过MCN重新适应短视频内容生产和社交平台的逻辑，开发适合当地口味、满足在地需求的内容及服务产品，通过MCN将“短视频+直播”向各行各业渗透和深度融合，丰富内容制作通道和传播平台渠道，揽收垂直性用户，将广电原本的大屏优势延续到小屏，聚合本土各个渠道的私域流量，使之在与社会MCN机构竞争中保持优势。

　　二是强调广电MCN的地域属性，打造具有公信力的主流社交媒体平台，自下而上链接起在地社群，聚合各种碎片化信息和碎片化信任，整合各种商品、服务类资源，重构一个多元、多次方的社群结构，让信息与本地生活、工作融为一体，让本地化信息、互动、社交变得更加有效，让大家都能在这里找到自己的刚需，不断孕育和创造新业态，实现社会资源高效的匹配。

　　这种“在地化”社群比那些纯粹的产品型社群或营销社群更有精神高度，也更有归属感、凝聚力。

　　三是立足于本地化社群，依托频道频率平台、节目栏目载体定期开展线下活动，为社群成员提供真实的交流平台，刺激社群的活跃度，加速本地社群O2O进程，将线上社群进行本地化聚焦，创造更高的经济价值。

　　如浙江台钱江都市频道2020年启动的《范大姐帮忙》“社区合伙人”项目，利用品牌栏目的公信力和影响力，先甄选出品牌和产品，然后在全省招募近万名拥有私域社群资源（如微信群人数不少于100人）的“社区合伙人”，进行本地化营销，由厂商将产品直接配送到社区，在方便居民的同时获得了收益。