当外部环境和市场发生革命性变化时，任何企业成功转型的概率都不高，无论是世界500强还是国内领先企业莫不如此，媒体转型自然也不例外。对于传统媒体来说，1994年正式进入中国的互联网就是最大的颠覆性力量，尤其是2008年之后开始对传统媒体产生致命性影响，而为了应对互联网的挑战，传统媒体早在1998年前后就开始进行互联网转型，虽然整体来说效果一般但也出现了一些相对成功的典型案例。从理论上讲，媒体转型与其他企业转型相类似，面对互联网带来的颠覆性技术创新，企业数字化转型可以借鉴的理论主要有克莱顿·克里斯坦森撰写的《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》三部曲，以及李善友著的《第二曲线创新》等著作，这些专著中都进行了大量的失败与成功案例分析。需要着重指出的是，媒体转型更是一个实践问题，媒体作为国有单位或企业，相比于民营企业转型，面临着更为逼仄的体制环境和内部动力严重不足的困境，通过案例分析和研究，找出媒体转型实践中的应对之法和经验就更为重要。从某种意义上来说，媒体转型是个理论难题但更是个实践难题，案例研究就更有理论和实践价值，也希望相对成功的转型案例对于其它外部条件相似的媒体，在转型时给予较大的借鉴和复制价值。

　　媒体转型作为一项复杂的系统性工程，需要历经艰苦的探索才有可能成功转型，研究媒体转型的案例，核心是人和关键，相对成功的一般要历经五个阶段，且主要内容涵盖观念转变、组织变革、市场能力培育与升维的产品和服务等。

　　1.一把手下决心转型阶段

　　由于我国传统媒体基本上都是国有事业单位或国有独资企业，这都导致媒体转型不同于市场化企业转型，一则在于国有单位，管理层和员工自主转型的动力和活力不足，绝大多数人希望“搭便车”，导致主动真正彻底转型的媒体不多，绝大多数都是“口号式转型”，并没有进行刮骨疗伤式的自我革命；二则国有单位或国有企业难以充分发挥市场的“不能用手投票就用脚投票”的倒逼力量，而只能依靠优秀的一把手进行强势推进。

　　在这个阶段，媒体的一把手深刻认识到外部环境发生了巨变，认可这种变化会给媒体带来革命性影响，同时认识到转型是件风险很大的工程，但愿意承担风险进行转型探索。在这个阶段，媒体一把手还要系统思考媒体自身所处的阶段、优势和劣势，进而选择更为适合自身的转型道路，一般来说，在媒体自身处于增速下滑但还有较高的净利润的事情转型成功的可能性更大，一般把这个时间段称为“转型窗口期”，但这个阶段媒体全体员工普遍会认为自身不需要转型，这就是转型实践中常见的悖论“在不转型就死的阶段更容易推进转型，但该阶段转型的时间窗口基本上失去”。

　　从媒体转型案例的实践来看，优秀的一把手是媒体成功转型的前提条件，优秀的标准则是有能力、敢干事、愿干事。其中，有能力指的是懂战略、能协调、会配置资源、善用人等；敢干事是指有魄力去推动变革，而很多媒体的一把手畏首畏尾，没有魄力去推动变革；愿干事是指有决心和信心且愿意承担较大的风险和压力去扎实推进媒体转型。毋庸讳言的是，在现实媒体转型实践中，优秀的一把手极其匮乏，这也是我国媒体整体转型效果不尽如人意的核心原因，很大比例的一把手秉持得过且过的心态进行转型而不是进行彻底全面的转型，而一定比例的一把手虽然有转型的决心，但是由于能力欠缺而导致转型不顺。

　　2.全员观念转变

　　媒体转型首先是观念的转变尤其是全员观念的转变，正所谓观念决定思路，思路决定转型效果。在一把手观念转变和下决心进行转型之后，就需要采取一系列措施进行全员观念的转变，例如通过培训和制定与宣贯新战略等等。

　　媒体转型作为系统性工程，涉及到流程、利益的重新调整和分配，这牵涉到每一位员工的切实利益，由于路径依赖和对新事物的天然心理恐惧等因素的影响，绝大多数员工同时存在“本领恐慌”与“本领缺失”的现象，宁愿维持越来越差的旧业务也不愿试错拓展新业务。因此，媒体要实现真正转型，就必须破除员工的旧观念，用新观念来武装员工，进而帮助员工积极学习新知识和掌握新技能，助力全体员工有信心去转型。

　　3.积极推动组织再造和精简人员

　　在互联网的冲击下，传统媒体的“二次销售”的商业模式和盈利模式彻底坍塌，传统业务受到致命性冲击，在这种情况下，之前适应成熟业务和大规模业务的旧有组织模式已经不再适合，这就需要通过组织再造来匹配新的市场情况。

　　传统媒体在旧业务快速坍塌之下，之前适应旧业务的人员队伍就会出现人员过多、能力不适应等突出问题，尤其需要指出的是，作为国有单位的传统媒体普遍存在数量不少的冗员，给本就营业收入断崖式下滑的传统媒体带来极为沉重的负担，这就需要通过妥善的人员安置措施来精简冗员，并通过招聘适合新业务的新人才来建立起精干高效的人才队伍。

　　媒体转型实践证明，组织再造的核心是彻底打破旧有组织架构、更大程度地分权，通过赋予一线员工更多的权力，有效激活员工的活力与潜力。在组织再造的具体实践上，主要有阿米巴组织、工作室、项目制等创新。

　　4.积极拓展新市场

　　传统媒体在旧有成熟业务模式已经彻底被摧毁之后，就需要基于自身的优势和能力去拓展新业务和新市场，以寻找和重塑新核心业务。在拓展新市场时，核心要充分借鉴互联网的“不断试错、快速迭代”的经验，营造允许试错的相对宽松的文化氛围，基于用户痛点和市场需求积极进行各式各样的新探索。

　　新市场可以是各种各样的，既有完全To C的新探索，有原有面向政务市场（To G）的创新升级，又有To B的产品与服务的升级迭代。

　　5.打造升维化的产品和服务

　　媒体在经过多样化的市场探索之后，找出了若干个可能的产品和服务，但由于媒体的资源和能力有边界，需要淘汰发展潜力不大的产品和服务，重新锚定出自身的主营产品和服务。

　　重新选定的产品和服务具有如下特点：一是基于市场和用户痛点的产品和服务；二是具有一定的规模和发展潜力；三是充分利用了互联网等新技术来提升服务能力。

　　媒体转型的核心在于采取切实可行的转型路径，而转型结果则是转型路径的自然呈现，因此，要评价媒体转型效果，首先要评价是否全力推进了转型，其次要从转型成果进行评价，最后要对转型指标进行赋权。

　　1.媒体转型评价的主要内容

　　第一，在转型路径评价方面。正如前文所述，媒体转型作为一项系统性工程，要从整体转型路径对具体的转型案例进行评价，转路径主要包括优秀一把手强力推动、全员观念转变、组织结构变革、市场化探索、成熟的产品和服务等五个阶段。

　　第二，在转型效果评价方面。从媒体转型案例实践来看，转型成果主要包括现代传播能力和商业模式与盈利模式再造，其中现代传播能力主要分为自主可控平台和借船出海两种方式，如果成功打造了用户数量众多的自主可控平台则商业模式与盈利模式的再造自然水到渠成，而如果是借船出海方式则商业模式与盈利模式再造没有达成；商业模式与盈利模式再造则分为基于信息传播的产品和服务与多元化探索的产品和服务，基于信息传播的产品和服务分为成功打造日活用户具有一定规模的自主可控平台与数据化服务转型等，前者如芒果TV、人民日报客户端、央视影音、央视频、新华社发布、澎湃、封面、南方+、浙江新闻、齐鲁壹点、长江云等以及浙报集团、华数传媒、苏州广电、长兴传媒、江阴融媒体中心等智慧城市运营产品和服务，后者如南方都市报、南方财经全媒体集团的数据化服务等；基于多元化探索的产品和服务则是从其他多元化产业赚钱来补贴采编工作，包括南方农村报、《廉政瞭望》等的垂直市场服务；电广传媒旗下的达晨创投、江苏凤凰传媒、浙报传媒、南方报业等的投融资业务；杭报集团、南方报业传媒集团、羊城晚报报业集团、浙江广电、河南日报报业集团、瑞安日报社等打造的各类产业园；河南日报报业集团、杭宝集团的教育产业布局等。

　　2.媒体转型评价指标赋权

　　从媒体转型案例实践的评价来看，可以分为对转型过程与转型成果两方面的评价，由于扎实推进的转型过程比转型效果更为重要，则前者所占的权重（60%）要比后者（40%）更多。具体见表1。

　　第一，转型过程的一把手强力推动和全员观念转变更为重要。一把手的强力推动和全员观念转变是媒体转型的前提条件，因此，这两个评价指标的权重分别为15%、15%，其他三个评价指标所起的作用基本相同，所占权重都是为10%。

　　第二，现代传播能力的权重高于商业模式与盈利模式再造。国有媒体的核心功能是基于新闻传播的舆论引导能力，在单纯严肃新闻已经难以再造商业模式与盈利模式的情况下，绝大多数国有传统媒体可以通过借船出海来建设现代传播能力，而资金来源主要依靠国家直接拨款、财政补贴和各类变相的财政补贴，因此现代传播能力的权重为24%，高于商业模式与盈利模式再造指标（16%）。未来，可以预测的是，有相当数量的媒体可以具有一定的现代传播能力，但主要靠政府包养来生存。

　　从转型案例实践来看，媒体转型主要分为现代传播能力建设和多元产业探索两个大类，现代传播能力建设又分为自主可控平台打造、数据化服务转型、借船出海等类型，多元化产业探索分为投融资、产业园区探索、教育产业布局、垂直领域服务商等类型。

　　1.现代传播能力建设

　　传统媒体很早就开始基于互联网进行现代传播能力建设，互联网带来了PC互联网红利、社交红利、移动互联网红利、自媒体红利、短视频红利、直播红利等，而在现代传播能力建设方面取得较好成效的转型案例多获得了PC互联网红利、移动互联网红利、短视频红利等，在自主可控平台、数据化服务、借船出海等方面取得了不错的效果。

　　（1）自主可控平台打造。

　　第一，PC互联网时代的自主可控平台取得了不错的成果。在PC互联网时代，在中央级媒体层面，转型较好的有人民网、新华网、央视网等，其中人民网、新华网已经成功上市；省级媒体层面，有东方网、千龙网、大众网、浙江在线、南方网、荆楚网等，其中东方网、荆楚网等在新三板实现了挂牌。但是在我国快速进入移动互联网时代之后，PC互联网时代的自主可控平台基本上没有及时抓住移动互联网的红利，丧失了向移动互联网客户端转型的机会。

　　第二，移动互联网时代的自主可控平台极少。2010年移动互联网带来了比PC互联网高一个数量级的红利，也成就了字节跳动、快手等新的互联网巨头，但是传统媒体打造的相对成功的自主可控平台极少，其中典型的案例主要有芒果TV（截至2020年8月份，月活用户过2.2亿，日活用户过5000万）、人民日报客户端、澎湃新闻、封面新闻等。虽然芒果TV作为娱乐为主的垂直应用移动平台，与澎湃新闻、封面新闻等新闻为主的移动应用平台不同，但是都抓住了移动互联网的红利。此外，移动互联时代的自主可控平台具有如下共同点：一是都有优秀的一把手强势推动，全员完成了互联网思维的转变。芒果TV有湖南广电的吕焕斌台长等的大力支持，澎湃新闻有上海报业集团裘新社长与澎湃新闻CEO刘永钢的强力推动，封面新闻有李鹏的一手策划等；二是早期就All in 移动互联网，实现了采编流程的再造。澎湃新闻直接舍弃了纸质版《东方早报》，封面新闻也以封面为主、华西都市报为辅；芒果TV也采取了独播等策略大力支持，相当于间接投入了数十亿元真金白银；三是都投入了大量资源。芒果TV、澎湃新闻、封面新闻等进行了战略性融资，这些资金能够帮助这些平台在移动互联网红利期以较低的成本获得用户。例如，芒果TV早期以独播方式投入的数十亿元获得了数千万的日活用户，而到了移动互联网红利消失跆尽的当下，需要上百亿元甚至几百亿元才能获得这个量级的日活用户；四是大力推进组织结构变革，打造了精干高效的人才队伍。芒果TV等都按照移动平台的要求设置组织架构，并实现人员的精干高效，借助于互联网等技术提升员工效率，每个员工贡献价值远远高于之前的传统媒体。

　　（2）数据化服务转型。

　　数据化服务转型主要包括数据智库、智慧城市运营等方便的转型，数据智库转型的典型代表有南方都市报、南方财经全媒体集团等，智慧城市运营主要有浙报集团、华数集团参与的杭州城市大脑，长兴传媒集团的慧源科技平台、江阴融媒体中心控股的大数据公司的智慧城市运营，此外，目前浙江省的宁波、台州等不少地方正在积极推动“城市大脑”建设。南方都市报的数据化智库转型案例特点如下：一是成立大数据研究院，推动组织结构变革和人才观念转型，核心是实现员工观念转变，激活人才活力与潜力；二是打破大锅饭式的平均主义，拉开薪酬差距，实现多劳多得、按贡献分配；三是彻底重构之前适应报纸发展的人才队伍和队伍素质，建立起适应互联网等新技术发展的精干高效的人才队伍。截至2020年底，南方都市报的员工只有800人，其中服务于互联网产品和服务的有550名，只服务于报纸的只有15人，这和之前动辄几千人的报纸人才队伍存在本质性不同；四是找准市场痛点，打造符合市场和客户需求的产品和服务。在转型早期，充分利用大数据和人工智能技术，为各地政府和机构提供能显著提升治理能力的产品和服务。经过近几年的辛苦探索，2020年，南方都市报总营收近5亿，其中新媒体新服务占比6成；利润超亿元，利润连续三年大幅增长，达到历史最好时期水平。从国内报纸互联网转型案例来看，南方都市报目前的营收和净利润额都处于领先水平。

　　在智慧城市运营方面，杭州市等的“城市大脑”建设及运营，核心是当地的主导媒体能够更容易地获得当地的政府数据资源，且当地政府把智慧城市运营主导权赋予当地的主导媒体，当然承接该项业务的当地媒体也有足够的市场化能力承接该业务。在具体运作中，需要与技术领先的技术公司进行深度合作，单纯依靠媒体是没有这样的技术能力的。

　　（3）借船出海。

　　现在绝大多数传统媒体都在采取借船出海的方式来构建现代传播能力，这种方式的关键在于转变为适应互联网的话语体系以及在掌握不同平台传播机制的基础上实现全渠道传播。对于绝大多数传统媒体来说，打造自主可控的信息传播平台基本上是一句空话，而借船出海无疑是完成传播任务的较优选择。

　　借船出海方式的优势在于：一是不需要自身打造平台，能够较好地避免过多的资源和资金投入，适合绝大多数实力不够的传统媒体；二是能够较好地弥补传统媒体传播力和影响力的大幅度下滑，目前传统媒体的传统广告投入很大部分依靠的是全渠道传播的现代传播能力，而不仅仅是传统的传播力。

　　借船出海的劣势在于仅仅依靠借船出海方式，发展的天花板不高，不可能基于信息传播再造商业模式和盈利模式，需要政府拨款或财政补贴来实现自我运转，或者通过多元化产业探索来获取收入补贴新闻生产传播。

　　2.多元化产业探索

　　对于绝大多数传统媒体来说，除了能够拿到当地智慧城市运营的主导权来重构商业模式和盈利模式之外，靠打造用户数量巨大的自主可控的平台基本上不可能，这种情况下，媒体转型就需要通过多元化产业探索来实现商业模式与盈利模式的再造，进而为媒体采编和日常运营工作提供较为充足的资金。多元化产业探索的关键在于充分利用体制性优势，以性价比更高的方式获取更多的稀缺性资源。

　　（1）投融资业务。

　　第一，融资业务主要有通过上市来打通直接融资渠道，以及通过引进战略投资者来解决资金问题。由于当下传统业务收入大幅度下滑与新兴业务的规模不大，以及监管政策趋严，传统媒体通过上市融资的难度越来越大。在引进战略投资者方面，由于有着一定的政策限制且民营资本尤其是基金等需要附上较为严苛的条款，通过引进国有企业而不是基金是较为合理的选择。

　　第二，媒体投资业务的核心是能拿到优质标的，传统媒体可以凭借国有背景和品牌优势获得一定的优质标的。在投资业务方面，典型是电广传媒旗下的达晨创投，其经验如下：一是较早进入创投领域，赶上了创业板市场开通等重大机遇，成功投出了很多优秀的上市公司；二是采取“专业的人办专业的事”原则，设立投委会等专业化机构，提升投资机构的专业化程度；三是进行一定的体制创新，尽可能地与市场化基金采取相近的体制机制，以提升人才吸引力。但整体来说，无论如何创新，国有媒体投资基金的激励约束程度以及灵活度都难以与完全市场化基金相比，这也会在较大程度上影响其人才吸引力。

　　（2）垂直领域专业服务商。

　　对于许多长期根植于某一专业领域的媒体来说，在所从事的领域沉淀了足够的资源、人脉等，成为本领域的智慧服务商是可行的转型路径。在这方面，南方报业传媒集团旗下的南方农村报社和四川日报报业集团旗下的《廉政瞭望》杂志是其中的典型案例，南方农村报社的转型主要经验如下：一是转型早、动作快、措施实，很早就开始启动报社的转型工程；二是通过阿米巴等组织结构变革，通过“干中学”等措施实现了员工观念的切实转变；三是员工积极到市场上进行各式各样的探索；四是通过不断探索，不断聚焦规模大、实力强的产品和服务，现在已经找到了新技术充分赋能的农业产业园区的发展道路。近几年，南方农村报社的收入和净利润一直保持增长状态。尤其在2020年的疫情期间，通过直播电商等方式为广东省农产品带货，切实拉动了广东省农产品的网上销售，助力广东省农业数字化转型和健康发展，得到了社会各界人士的好评。

　　廉政瞭望杂志作为纪检领域的专业杂志，做好杂志的采编、发行以及新媒体传播等工作，品牌价值不断提升。在提升自身市场化能力的基础上，通过全产业链的服务深耕专业市场，进行了专业场馆搭建、视频专业服务等产品和服务的探索，找到了增长潜力较大的行业培训业务，找准了市场需求和服务痛点，取得了良好效果。虽然受制于疫情影响，2020年前四个月没有开展业务的情况下，全年的培训业务收入超过六百万元，净利润200万元左右。

　　（3）文化创意产业园区探索。

　　传统媒体作为国有单位和文化创意产业的重要组成部分，一方面本身的办公场所具备再造成文化产业园区的基础，另一方面也有体制性优势以相对较低价格获取土地等稀缺资源。目前，在文化创意产业园区方面，案例主要有华媒控股的产业园、羊城晚报报业集团的产业园、湖南广电集团的马栏山文化创意产业园、成都传媒集团的东郊记忆、重庆日报报业集团的文化创意产业园等。其中，重庆日报报业集团建成的西部唯一的国家级广告园区（国家创意公园），入住企业628家，从业人数近1.5万人，已给重报集团累计创造收入15亿元，利润5.6亿元；园区2020年预计产值可达50亿元，利税5亿元，2020年重报集团实现收入4亿元，利润1.5亿元以上，并且全面启动重庆最大的城市提升项目T23——时装小镇项目。

　　文化创意产业园区的运作要点在于：一是要以较低价格获取土地资源；二是媒体引进战略投资者，尽量以土地等资源入资，以轻资产等方式运作；三是关键是以专业化能力培育相关产业生态，真正提升产业园区的附加值；四是引进专业人才或团队进行运作。

　　（4）教育产业布局。

　　教育产业不仅是有着良好发展前景的朝阳产业，而且是具有较高市场门槛的产业，这为传统媒体进入提供了较好的机会。在教育产业布局方面，河南日报报业集团旗下的河南传媒学院，杭州日报报业集团旗下的上市公司华媒控股属下的中教未来，以及与南华大学战略合作合作转设船山学院都是较好的教育产业布局。

　　此外，浙数文化、中文传媒等在网络游戏产业、大数据产业等进行了积极探索，很多传统媒体都积极进军会展业等产业。

　　在技术依然处于快速变革期的当下，与传统企业的数字化转型一样，传统媒体的数字化转型和多元产业转型也一直在路上，较为成功的媒体转型案例能为其他媒体提供经验借鉴，但是也必须清楚的是，目前尚没有成熟的转型路径，正所谓媒体转型只有进行时而没有过去时，现在的经验和做法也许会快速过时，具有创新能力的人才队伍和快速迭代能力才是媒体转型的不二法门。