习近平总书记多次强调，必须发挥好改革的突破和先导作用，依靠改革应对变局、开拓新局。不久前，中办、国办联合下发《关于加快推进媒体深度融合发展的指导意见》，将“深化体制机制改革”放在重要位置。

　　国家广播电视总局出台《关于加快推进广播电视媒体深度融合发展的意见》，强调“坚持深化改革、激发活力”，明确“用2至3年时间，在重点领域和关键环节的改革创新取得实质突破”。

　　在顶层设计方面，改革无疑是广播电视媒体深度融合发展新阶段的“关键一招”和“根本动力”。从基层实践看，清远广播电视台坚持目标引领和问题导向，从1.0跨越到3.0版本的基本历程，也有力印证了以改革驱动媒体融合发展不断“升级”的必要性和可行性。

　　清远是广东省的一个地级市，GDP排名在全省和全国范围都处于中游水平。2014年至2020年的六年间，清远台不等不靠、主动作为，以深化体制机制改革为根本动力，提出并践行“新闻立台、内容兴台、产业强台、改革活台”的总体思路，统筹事业产业、提高发展能力，培养人才队伍、激发内生活力，走出了一条以改革驱动为鲜明特征的地级市广播电视媒体融合发展道路，扎扎实实改出了动力、改出了士气、改出了实效。

　　▍改革1.0版(2014-2016年)：创新频道制，竞争上岗、激发内部活力

　　2014年是媒体融合发展元年，也是全国广播电视媒体加快向新型主流媒体转型升级的第一年。这一年，清远台的年度广告收入由从此前8000万元高点降至3900万元，传统经营创收模式陷入困境，生存发展面临严峻挑战。清远台以增强内部活力为目标，加大改革力度，推动媒体融合发展。

　　2014年，清远台成立清远广播电视传媒集团有限公司，明确要事业产业相互支撑、协同发力。

　　2015年“刮骨疗毒”，坚决贯彻落实有关政策法规精神，主动将近2000万元的医疗药品等类广告项目全部砍掉。

　　2016年，新一届班子通过与全台中层干部谈话等多种形式，刀刃向内全面查找问题、厘清发展困境：

　　一是员工整体能力水平与时代脱节，互联网思维和产品意识不足;

　　二是员工归属感不强，编外聘用人员收入偏低，部分骨干人才流失;

　　三是内容自制能力弱，大部分员工没有一线工作经验，每天自办节目播出时长不足100分钟，对传统广告收入过度依赖等。

　　“在解放思想中统一思想，在统一认识中深化认识”，清远台上下最终形成改革共识，明确提出“新闻立台、内容兴台、产业强台、改革活台”的总体思路，着力击破体制机制痛点。1.0版改革应运而生，清远台成为广东首家推行“频率频道制+制片人制”的地市级台。

　　改革的要点包括：

　　发挥小团队作战优势。全台实行扁平化管理，减少后勤服务类岗位设置，取消广告部门，将相关人员都分散至频道频率中，充实一线生产部门力量，避免过度行政化、机关化。

　　以节目栏目为单位，形成节目采集、编辑制作和运营人员各负其责的业务团队，在实战中快速提升队伍整体能力，练就懂内容、懂市场的基本功，提升政治素养和专业素养。

　　改革人事和分配制度。在所有中层干部基本职级待遇不变的前提下，将身份放入档案，“级别归零”，打破身份限制，全员重新竞争上岗、同工同酬。根据现场演讲、集体投票、过往表现、实际业绩等综合打分，领导班子结合德能情况择优选用。

　　严格考核、奖惩分明。全员业绩考核，对优秀员工和团队颁发“台长嘉奖令”。领导班子绩效奖金与分管领域业绩挂钩，未完成月度任务，按比例扣罚。中层干部连续三个月未完成任务则黄牌警告，四个月没完成立即“下岗”，且不可马上转组，要作为普通员工继续为项目工作一个月。员工以“双向选择”方式进入项目组，接受负责人考核打分。

　　同时，在宣传和经营分开的前提下，实行产业板块全员创收制度，无论一线员工还是技术部门、后勤人员都有一定创收任务，目的在于体会创收不易，增进不同岗位间的理解与配合，以效果导向促进工作质量和效率提升。

　　大刀阔斧的第一步改革，取得了一系列实在成效。频道制改革8个月后，清远台员工逐步掌握内容和产品创新技能，自制节目的时长增长3倍，每天达到300分钟;小团队通过节目栏目，把业务触角延伸到社会生活的方方面面，多点开花，将年度创收收入一举重新推上8000万元的历史峰值。

　　▍改革2.0版(2017-2019年)：动态解决问题，加强内部资源整合和协同、加快全员转型

　　经过第一阶段改革实践，以频道制为基础的组织架构在清远台实际运行中暴露出一些问题。

　　一是不同媒体、不同频道频率、不同项目团队“各自为政”，内部竞争损耗较大，协调成本不断增加，影响集团对外形象。

　　二是资源要素过于分散，承担大型项目时需全台临时调集力量。

　　三是新上马的一批自制节目多套用热播节目模式简单改造，缺少本土文化内核和品牌意识，质量参差不齐。

　　新问题催生新一轮改革。在延续竞争上岗等有效改革举措的同时，2017年年底，清远台在顶层设计层面启动了以资源整合、形成合力为要义的2.0版改革，推行全媒体中心制，加快媒体融合发展步伐。

　　一是全面整合资源。清远台成立全媒体新闻中心，统合新闻频道频率、公众号、客户端、手机报等资源。重构内容生产运行流程，自制节目在组织架构和改版调整中，自然优胜劣汰，完成资源的优化配置。

　　清远台将核心生产力放到最活跃的移动互联网生产线上，不断推出各类创新创意内容产品，逐步形成了以《新闻早点》《清远头条》《新清远街》为代表的系列融媒体内容品牌。

　　二是打造全媒体人才队伍。为加快队伍的思维和认识向全媒体升级迭代，清远台成立全媒体学院，“集中学习、业余学习、外派学习”相结合。由总编辑负责，每周至少组织一次全员集体上课，各部门还可随时随需组织小型培训。

　　紧跟新形势新发展，全媒体学院的课程形式和内容灵活多样，外请专家授课、外派培训分享、高级职称员工分专题系统讲课等。

　　同时，在记者、摄像、编导等业务岗位推行“师徒制”，在言传身教式的“传帮带”中实现经验与操守的承继，做好人才梯队建设。

　　三是营造有序竞合环境。清远台建立健全内部管理制度，加强营销方案和进展情况报备，对营销过程中相互诋毁、贬损竞争对手等恶性竞争行为从严处理。

　　查实一次，当月收入清零，查实两次，直接开除，清理出队伍。此举较好地减少内耗、维护了公平竞争秩序，形成对外合作的整体合力。

　　每年策划执行活动多达500场，在此过程中，还打造了“中国公益广告大会”“冬日暖阳”等有影响力的大型公益活动品牌。2017年起，清远台经营创收总量破亿元，2019年收入达1.5亿元。

　　▍改革3.0版(2020年启动)：推动媒体迭代，广泛链接资源、深耕垂类服务

　　在2.0版本打下的良好基础上，2020年清远台乘势而上推出3.0版改革。从组织架构设置和发展业态布局看，这一版迭代是面向未来升级媒体功能的长远谋划。整体思路踏准时代节拍，较好契合了中央对加快推进媒体深度融合发展作出的最新部署和方向指引，将驱动清远台全面向新型主流媒体转型。

　　其一，始终坚持正确方向，管放适度、提高效能。清远台党委领导下设置编委会、经委会、效管会，各司其职，做好把关、注重协同。

　　编委会负责全媒体传播矩阵所有内容的审核、统筹，经委会全面负责经营管理工作，各垂直业务中心拥有充分人财物自主权，守好田地、站稳阵地，为全台创造敢干事能干事干成事的发展平台。

　　其二，建立垂直化业务模式，打造“枢纽型”平台。清远台强化互联网思维，彻底改变以频道频率配置资源的传统组织方式，人员从频道频率中分离出来，按照产品线组建不同垂直业务群，提高全媒全域资源整合能力。

　　合理兼顾广播以音频内容为主的特殊性，频道频率与客户端、各类新媒体账号共同构成全媒体传播矩阵，成为全台共建共享共用的“公共资源”。

　　融媒体新闻中心整合采编力量，负责全媒体新闻采编制作，一支队伍服务多个平台，“一次采集、多种生成、全媒传播”。总编室参与日常审稿、节目把关、节目引进、编排等具体工作。

　　其他内容制作和运营团队全部进入集团经营中心的各垂直业务线，以内容为核心竞争力，充分链接政府和社会各类资源，深耕垂直场景综合服务，全面、精准服务用户，拓展媒体功能。

　　其三，集中力量推出“最清远”客户端，打造新型移动传播平台。清远台优化资源配置，关闭“无线清远”，由平台开发中心与外部技术团队联合成立公司，打造上线“最清远”客户端，把资源要素向移动端倾斜，将内容服务由移动端聚合，以“广电+政用、民用、商用”提高平台价值和用户黏性，推动全台加快挺进主战场，打响清远台品牌的全网影响力。

　　诚然，打造新型主流媒体，清远台依然在路上。尤其是在推动以“数据”为核心要素的全台数字化智能化整体转型，以及构建全新开放业务生态，提高精准服务能力、可持续发展能力等方面，还有许多功夫要下。

　　但正如清远台领导在座谈交流中总结，“锻造了一支特别能战斗的全媒体人才队伍”是近年不断深化体制机制改革的最大收获。这也正是改革驱动型媒体融合发展模式更具启示和借鉴价值的关键所在。