2019年上半年，传统媒体广告再次大幅下挫，省级台首次整体陷入亏损，多数城市台陷入生存困境，部分城市台已难以正常运转。

　　广电行业的“至暗时刻”，恩施台近些年的改革发展成就实属不易，成为城市台“逆风飞扬”的一个案例，也为城市台经营转型提供了一个研究样本。

　　根据CTR发布的报告显示，2019年上半年中国广告市场整体呈现出下滑明显趋势，降幅达8.8%，电视广告下滑更为明显，花费同比降幅达到12.8%，时长比降幅达到17.2%，广告走势“画风”如下。

图1：2016-2019上半年全媒体广告花费变化

图2：2015-2019上半年电视广告花费与时长变化

　　随着广告收入的大幅下滑，头部卫视广告也开始下滑，省级台首次全面陷入亏损，广电行业进入“至暗时刻”。

　　作为基层媒体单位，以2013年为分水岭，城市台逐步陷入广告持续下降和成本刚性增长的恶性循环。

　　2016年，多数城市台经营收入已难覆盖成本，资金缺口加快，靠财政性资金弥补预算缺口。

　　2018年，多数城市台财务状况进一步恶化，前些年高速发展掩盖的各种矛盾进入集中爆发期，部分台甚至出现拖欠工资和员工维权事件。

　　2019年上半年，在经营下滑重压下，多数城市台面临生存危机，发展转型进入“生死时速”。

　　恩施土家族苗族自治州位于湖北省西南部，地处鄂、湘、渝三省(市)交汇处，是中国30个少数民族自治州之一。作为全国深度贫困地区，恩施全国中西部扶贫攻坚的重点地区之一，全州总人口为456万，2018年GDP为800亿元，人均GDP约为1.75万元。

　　2015年中，根据“管办分离、政事分开”的改革要求，恩施州电视台开始组建，并开始了艰难的二次创业之旅。

　　受广电行业大环境影响，恩施台成立之初，就面临着巨大的生存压力：广告直线下滑，缺乏经营团队，资金入不敷出，绩效无钱发放，员工人心涣散。

　　面对困境，城市台将走向何处去，如何生存，如何发展?恩施台领导班子带来全台干部职工开始了艰难痛苦而卓有成效的探索。

　　思路决定出路，目标决定方向。

　　借鉴行业发展经验，结合本地实际，经过广泛征求意见，恩施台明确了“一二三四五六”发展思路(明确一个目标、弘扬两种精神、推进三项改革、构建四大体系、强化五种意识、实施六大工程)，并确定一个发展目标：“把当好党和人民的喉舌作为生命线，用心办台，用情待人，力争把恩施州电视台打造成武陵山区一流、省内市州第一方阵主流媒体”。

　　经过三年多的努力，恩施台不但成功走出了生存困境，在事业产业等方面都交出了优异的“成绩单”，成为城市台实现逆势增长的代表之一：新闻宣传位列全省前茅，媒体融合走在全省之首，创收实现100%以上增长，员工待遇逐年提升，队伍士气空前高涨。

　　在电视广告大幅下降和城市台经营持续下滑的背景下，恩施台近三年经营实现“逆风飞扬”，收入走势“画风”如下。

图3：2015-2018广电行业与恩施台经营收入变化对比图

　　在广电行业的“至暗时刻”，地处深度贫困地区，恩施台近年来改革发展成就实属不易，成为城市台“逆风飞扬”的一个案例，也为城市台经营转型提供了一个研究样本。

　　9月初，在与一个城市台的领导交流时，他的一句话令我印象深刻：虽然媒体环境变化了很多，对城市台来说遍地还有“捡钱”机会，关键在于经营转型和机制创新。

　　作为恩施台改革顾问，我特别赞同这位台领导也是广电行业资深“老法师”的论断。

　　在经营转型和机制创新方面，恩施台的成功经验可总结为“六脉神剑”。希望全国同行能练成“剑法”，辟出一条发展转型的“荆棘之路”。

　　(一) 提升士气，实施共享式发展

　　恩施台在成立之初，台党委即把落实员工基本待遇，作为亟需解决的首要问题。经多方争取与努力，多方筹借资金600多万，解决了2014年度奖励性工资和2015年上半年绩效工资，补缴了职工住房公积金，落实了员工健康体检。

　　通过落实基本待遇，解决了员工后顾之忧，提升了队伍士气，人心涣散的现状很快得到了改善，为全台保稳定、保运转、促改革营造了良好的内部氛围。

　　在经营止跌回升后，及时推动台绩效工资改革，让全台分享改革成果，极大地调动了员工积极性，也为持续改革积蓄了充足动力。

　　近年来，随着经营创收大幅提升，全台员工待遇逐年提升，员工获得感和幸福感居全国城市台前列。

　　(二) 上下齐心，调动全台积极性

　　恩施台在成立之初，广告实行代理经营，台里缺乏经营团队。为破解广告收入直线下滑的困境，及时转换经营思路，收回广告代理权，组建经营班子。

　　为适应市场变化，以全媒体宣传优势、以“互联网+”思维，实现节目活动和经营创收的协同作战，激发广告市场新活力，寻找经济增长新动能。

　　为实现上下齐心，恩施台领导班子自我加压，每一位领导班子成员都必须认领创收任务，把经营创收作为领导班子考核指标之一，并根据考核结果兑现年度奖励。

　　上下同欲者胜,同舟共济者赢。

　　在全台共同努力下，收回广告代理权后，经营收入很快扭转了下跌局面，并进入快速增长通道。

　　经营收入的恢复增长，鼓舞了全台信心，凝聚了改革共识，坚定了改革决心。

　　(三) 归口管理，避免内耗性竞争

　　为应对广告收入下滑，调动干部职工积极性，不少城市台在经营管理方面陷入了“频道制”和“全员营销”的改革误区。

　　很多地市台发现，实行“频道制”和“全员营销”后，6个月内广告也许有增长，随后广告继续下滑，全台内耗性竞争突出，逐步陷入“越改越降”的泥潭难以自拔：有限客户被多轮“骚扰”，广告价格越压越低，广告无创意无策划、人情关系被严重透支，客户对媒体信任越来越低。

　　根据城市台经营特点，恩施台将客户划分为行政事业类和商业活动类两大类。为形成经营合力，全台经营创收实行统一归口管理，由行政事业服务部负责开发行政事业类客户，由广告公司负责开发商业活力类客户，有效避免内耗性竞争，为全台经营持续快速增长奠定了基础。

　　(四) 独立核算，打破分配大锅饭

　　根据功能定位与业务性质，对台内设机构实行分类管理和独立核算：综合部门作为成本部门，实行成本控制;经营部门作为利润部门，实行投入产出考核。

　　在实行归口管理基础上，对进行经营部门进行独立，并建立统筹经营、独立核算、投产考核、目标管理、分灶吃饭、工效挂钩的经营管理体系，激发内驱发展动力，强化成本约束机制，提升部门经营效益。

　　在分配方面，经营部门实行分灶吃饭和工效挂钩，综合部门实行绩效考核和绩效联动，打破了事业单位长期存在的分配大锅饭，调动了全台抓经营促发展的积极性。

　　(五) 做好服务，开拓经营新空间

　　城市台的经营转型就是从“做节目、卖广告”的传统媒体经营模式向“聚用户，做服务”的新型媒体经营模式升级。具体来说，城市台的经营活动依托媒体资源和自身优势，为行政事业和商业活动两类客户做好服务。

　　在开发行政事业类客户时，摆脱“刷脸”心态和“化缘”心态，围绕客户的中心工作，做好媒体顾问，做优节目宣传，做新活动策划，做好持续服务。对城市台来说，开发行政事业类客户极具优势又有较大空间，应作为重点开发方向之一。

　　在开发商业活力类客户时，摆脱“媒体”心态和“广告”心态，围绕客户的用户需求和产业经，从“卖广告、卖资源”向“全媒营销、全案策划、全程服务”转型升级，实施“在播、在场、在线、在商”等多种经营形式。

　　(六) 加快融合，打造媒体新平台

　　在媒体融合方面，城市台普遍进展缓慢。有的台相信 “新媒体唱衰广电，新媒体日子也不好过”等阴谋论，发展新媒体不积极;有的台被专家鼓吹的“新媒体无用论”所迷惑，不愿发展新媒体。

　　2016年3月，“云上恩施”作为全省地市台首个试点开始建设，当年6月10日正式上线，媒体融合走在全省前列，获得了省、州领导的高度肯定与表扬。

　　在新闻宣传方面，“云上恩施”和电视广播等其他媒体平台实现了内容深度融合;在客户端下载方面，“云上恩施”用户快速增长，2018年已实现20万以上下载量;在产业经营方面，设立恩施州云上科技公司，依托云上恩施平台，拓展移动领域信息技术服务市场。

　　通过多年融合发展，“云上恩施”已成功打造为媒体新平台，成为恩施本地最重要的移动客户端;已成功打造为经营新平台，2018年实现了600多万的经营创收。

　　没有落后的行业,只有落后的企业。

　　恩施台的改革发展实践证明，广电行业同样如此：衰落的不是媒体，而是落后的经营管理模式。