2017年，清远广播电视台正式启动改革。在广电有线网络业务被剥离的情况下，仍然实现广告创收“翻三番”，于2018年成功破亿。在多数地方台营收持续下滑的情况下，身处粤东西北欠发达地区的清远广电能取得“逆势上扬”的局面，殊为不易。

　　“流程优化、平台再造”，其背后是对机制的突破和创新。这也成为清远广播电视台实行改革的过程中，第一道必须逾越的关卡。

　　经过多次研究，甚至不乏激烈争论，清远广播电视台上下最终达成共识，制定了一系列堪称涅槃式的大胆变革方案，击破机制痛点。

　　从台长开始，进行分工调整，绩效奖金与分管领域的业绩挂钩，领导班子与员工实行“一荣俱荣，一损俱损”的捆绑管理。如果分管领域未完成月度目标任务，班子成员不但拿不到全额奖金，还将按未完成比例扣罚。

　　除此之外，面对的另一项艰巨任务是思维的“升级迭代”。

　　全台上下紧锣密鼓地行动起来。除了分批四处“求索”、考察取经外，还组织新媒体建设、全媒体融合等方面的培训活动，努力充电，成立“清远广播电视台全媒体学院”，想方设法实现思维上的改变、意识上的求变、工作方式的转变等。

　　在如何管好人、用好人方面，清远广播电视台也认真借鉴他山之石，学习现代传媒管理经验，为全台营造求真务实、不拘一格、大胆创新的氛围，为中层干部队伍的建设、重组与科学选拔任用奠定了坚实的基础。

　　全面改革之前，全台员工400人左右，中层干部竟达上百人，甚至有部门“做事的没有当官的多”。

　　与此同时，有些中层干部大搞“小团体主义”，相互掣肘，各自为战，严重挫伤了很多员工的积极性，一些能做事、想做事的人却做不了事，无法脱颖而出。

　　为了“消肿减负、高质高效”，清远广播电视台推动改革的第二步，在基本职级待遇不变的前提下，几乎一夜之间“清零”所有“行政官职”。

　　“级别归零”的中层干部，需要和全体员工一起，公开公平公正重新竞争上岗。通过架构调整、岗位重设、做深做透思想工作及广泛动员等，让原有中层认清改革大势，放下身段，积极参与竞聘。

　　普通员工也由将信将疑到热情高涨，踊跃报名竞聘，最终根据竞聘者的现场演讲、集体投票、过往表现、实际业绩等，进行综合打分，每个岗位取前三名，由党委班子根据每个人的德能情况进行综合评定，按实际需要择优选用。

　　这当中，也有个别原中层干部没有料到此次竞聘“如此真格”，抱着侥幸心理观望，甚至以外出度假为名，不参与竞岗。没想到回来后，办公桌已经不在原地了。这种看起来“残酷”、实际是对大家负责的方式，实现了“真改革”，促动了“真转型”。

　　两年来，先后两次中层竞聘让一大批有潜力、有朝气、有激情的年轻人脱颖而出，走上频道、频率总监及部门主任的岗位，全媒体新闻中心副总监、电视新闻频道总监竞聘成功时才29岁。

　　中层干部数量被精简了一大半，少数原先“身居要职”却竞聘失败的“老中层、老同志”，台里根据其自身特点和个人意愿，进行充分评估后，做出重新调整。有的甚至被充实到采编或营销一线，有的因为感受到危机，奋发图强，表现突出，通过第二次竞聘“赢”回了中层岗位。

　　中层干部的科学选拔任用，带动了全台组织架构重组的快速推进。为所有员工提供个人意愿与能力相结合的“双向选择”，让合适的人做合适的事。因思想意识统一，规则制定公开公正，工作方式方法得当，全台绝大多数人开始明白，不求变不创新已然难以为继。

　　故而，这场触动很多人利益、堪称“痛苦”的“大破大立”，却出乎意料地平稳顺畅，效果也立竿见影。

　　通过中层重组，有效盘活了内部的“存量人才”，但进行人才供给侧结构改革，要坚持内部挖潜和外部引入并举。为此，台里启动了全方位的招才引智行动。

　　有一次，发现浙江有一位具有丰富从业经验与创新思维的新闻人，台长亲自带人北上，与“挖掘对象”彻夜长谈，这种“求贤若渴”的精神打动了对方。对于有经验有能力的外地人才，清远广播电视台“大门打开”，且“英雄不问出处”，不但用好人才，还要想方设法留住人才。

　　引才育才聚才用才体系的初步建立，使中层干部队伍不断优化，实力提升迅速，进而催生“化学反应”，上演了一个又一个发展奇迹。

　　在内容生产方面，新晋中层激情满怀，电视新闻频道、公共频道以及三个广播频率先后进行了全新大改版，均取得了不俗反响，不但收视收听率大幅度增加，还带动了广告创收的大幅提升。

　　以全媒体新闻中心为例，年轻的中层干部带着采编员工，进行了一条龙的全新改变，在节目编排上大胆创新，标题和稿件文风遵循“通俗易懂、生动亲和”的标准，佳作频出。

　　在媒体融合方面，年轻的中层思想活、手段新，带着内容生产的“主力军”，快速进军公众信息接收的主阵地——互联网，努力将最核心的生产力放到最活跃的移动互联网生产线上，力争做到真正的转型与媒体融合，并以短视频、H5、VR、微动漫、动新闻等各类创新创意产品为主要抓手，以精品内容生产和技术创新升级为最终目标，不断推动生产与服务的发展。

　　新媒体平台的出色表现，体现了广播和电视等传统平台内容生产的质量，让清远广播电视台的广告创收比重发生了明显变化：越来越多的客户开始增加对清远广播电视台新媒体平台的投放比例。

　　在组织架构设置方面，清远广播电视台拥有全媒体新闻中心、全媒体生活中心等几大中心，每个中心各成体系，既有良性竞争，又有相互协作，这与新晋中层队伍的从容自信和大局意识密不可分。

　　例如，几大中心你追我赶，各显神通，不甘落后，组织策划和举办了一场又一场活动。2018年全台大小活动多达500场，其中不乏“中国公益广告大会”“暖阳行动”“粤语金曲排行榜”“瑶寨戏水节”等有极大影响力的大型活动。这500场活动，撑起了全台广告创收的“半壁江山”。

　　两年来，清远广播电视台先后举行两次公开竞聘，让新晋中层干部保持一定的压力，让他们感觉取得中层岗位并非是“一劳永逸”，如果不努力、不创新、不完成任务、不做出贡献、不带好团队，就会面临被别人取代的局面。

　　因为台里的转型改革本来就是“摸着石头过河”，不可能是一蹴而就的，所以，全台把机制的灵活性运用到极致，对于已经竞聘上岗的中层干部，均制定了“试用期”，及时讨论，适时调整，力争选对人。

　　当然，有压力就有动力。在对表现突出的中层进行激励方面，清远广播电视台一向是“非常认真而又不拘一格的”，努力让“多劳多得、能者多得”落到实。

　　除了中层之外，一线员工也涌现了大量收入“万元户”，辅之以各种精神激励，让他们“名利双收”，充分获得成就感、价值感，进而激发他们的潜力，督促他们努力。

　　今年，清远广播电视台又开始了新一轮从内到外的融合行动。

　　为推动全员转型，台内部将把3个广播频率、2个电视频道及客户端、网站、微信公众号等内容生产工作全部纳入“大新媒体中心”，把所有传统媒体与新媒体的创收工作及产业公司、广电商城、广电培训中心、传媒旅游等实体，全部纳入“大市场中心”，全面推动内容融合与营销融合一体化。

　　对外，则开始着手推动全市8个县(市、区)融媒体中心联合发展的“大融合”方案。

　　通过对中层干部的重组、盘活与科学使用，对管理机制的不断完善与创新，对媒体融合的多元化推进，短短两年时间，一个原本连工资都发不出的地市级广电媒体，便实现了内容生产上的大提升、广告创收上的“翻三番”。