12月10日，由DVB+OTT融合创新论坛、贵州省广播电视信息网络股份有限公司主办，中广互联、贵州广电网络承办的 “第三届DVB+OTT融合创新论坛年会”在贵阳中天凯悦酒店举行。

　　12月10日下午的论坛由中广互联CEO曾会明主持，银河互联网电视有限公司副总经理李震宁做了题为《互联网思维下的广电网络转型》的演讲。他认为，OTT最重要的是做三件事情，做三个连接：第一个要改变的是视频信息和人的连接，第二个要改变人和人的连接，第三个是要基于人群的划分以后，视频的制作团队和对应的连接。中广格兰CEO曾会明在李震宁演讲后的总结中表示，“李震宁的这个演讲充满了对广电网络的感情，以及他站在互联网公司的角度回过头来看广电的认识与建议，对这个行业的同仁应该有很多的启发。这里必须有掌声！”

 
图为：银河互联网电视有限公司副总经理李震宁

　　以下为演讲实录：

　　感谢曾总，也感谢坚持到现在的各位广电网络同仁，我来自于银河互联网电视，银河是央广旗下，是全国七家互联网电视播控平台之一。

　　在具体开始今天的主题之前，聊聊我的个人经历。在加入银河之前，我就职于江苏有线将近14年的时间。在14年里，完全地经历了我们广电网络从模拟开始，从一根简单的同轴线开始做有线电视数字化，到后来做双向，做城域网，做宽带，做VOD点播，然后开始开放做平台的全过程。

　　2011年的时候，基于广电网络我们做成了中国的第一个云媒体电视平台，2013年平台获得国家总局一等奖及特殊贡献奖，基于云媒体电视开放平台，运营了非常多的业务，包括我们这两天探讨的各种业务都包括在内。但是探索的过程当中，我们发现越来越多的问题，面对越来越激烈竞争市场环境，广电网络越来越难以完全基于自身的发展来独立突破。外面的世界已经变了。

　　今天下午的会议更多的是基于技术的讨论，基于安全、管理、芯片等等方面，我想换个视角，我们除了技术方面有不足，要准备以外，还有更多的吗？今天下午三个部分。

　　第一，是想看看外部的环境变化。我们不要单看广电网络自身的这一亩三分地，看看到底我们外部的环境发生了怎样的改变。

　　第二，今天大家说的互联网视频、OTT来势汹汹，它的产品核心在哪里，为什么对用户这么有吸引力，反过来对我们这么有杀伤力。

　　第三，基于广电本身的特征，我们还有没有机会，该怎么样突破，该如何转型。

　　外部环境变化   　

　　首先，我们看看美国的媒体环境是什么样的，研究后我们发现，它是一个以内容为核心的一个向下的纵向寡头垄断模式。2012年初我们访问了美国时代华纳有线电视，我们很惊讶他们的市场环境，反过来他们也很惊讶我们的市场环境。我们面临IPTV的竞争，面对视频网站的竞争压力非常大。他们说没有啊，我们活得很好，因为我们免费的频道只有几套，大部分的频道都是收费的。我们已经把2014年、2015年的直播权拿到了，用户在互联网上永远看不到这些频道内容，他一定要进我们的网。美国的有线网是不担心外部的同质内容竞争环境，因为他的内容只有在他的网内才有，用户只有在这里付费他才能看得到。这是美国的典型的环境，这样环境给我们什么样的启示？

　　我们可以看到它从电视的内容制作开始，到发行，到渠道，是一种纵向内容垄断模式。

图为：美国六大传媒集团2012年收入结构图

　　同时，发现第二个现象，就算是有线电视网络寡头之间也在进行并购。这样并购的目标是什么？这是因为面对互联网竞争，企业集约化的需求变成第一要素，只有更大的用户规模，它的单个用户发展的边际成本才会更低，甚至趋于零。我们看到第二个并购的案例，AT&T跟第一大卫星电视运营商的并购，是网络和内容纵向的一体化并购的典型，当我的运营的用户足够多的时候，我一定要向上走，扩张到内容生产领域。

　　在美国内容纵向垄断的环境下，仍然奇迹般的出现Netflix，我们看到的数据，Netflix在全美的网络流量当中占据了第一位，美国所有的网络流量当中30%来源于Netflix，这是一个很可怕的数据，它的发展是在夹缝当中找到的空间。由于Netflix是互联网视频服务商，他的PE值居然高达500多，这是为什么？是因为他的未来是没有疆界的，可以更无限的扩张，就像现在他在欧洲的迅速发展，所有的投资人都非常有信心。

图为：Netflix与六大传媒体团PE值对比图

　　对应国内的情况，这三个方面都不一样。

　　一、规模化之路，我们到底怎么往前走？我们知道今年国网公司挂牌，我们寄予厚望，每个省网都说已经完成整合，但我相信在座的各位都更清楚现在的网络整合是不是达到了可以统一运营的要求。

　　跨区域的整合是不是在三、五年之内能够达成，美国的时代华纳有线网络也是四五十个区域化的网络整合为一体，成为了美国第二的，在中国，区域化的广电网络它有可能实现这样的一种区域化的整合，进而进行更规模化的运作吗？如果这一点做不到，在未来的竞争环境中将处处受制。

　　二、内容的纵向垄断，如果我们区域化的问题解决不了，是不是可以让我们的内容更加垄断一些，别人做不了？可惜答案是否定的。在我们网络发展的早期，应该是在2003年、2004年，台网分离了。现在，内容跟有线网络没有关联，我们既没有频道的垄断资源，我们也没有版权的购买能力，我们该如何争取自己的内容优势？

　　三、竞争环境，在美国是一个频道内容垄断形成的相对封闭的竞争环境，所以Netflix并没有对美国的有线网络运营商造成特别大的影响。但是国内不一样，IPTV有所有的频道除了中央3568，这堵墙也迟早会被推倒。互联网视频发展及其迅速，你在电视上能看到的所有内容，相信你用手机PAD都可以搜索到。今天用户的行为已经发生了迁移，大多数的年轻人把网络收视变成了第一环境，这样的竞争环境在国外是没有的。

　　在美国YouTube可以存在，但是你永远只能做UGC，你做不了被锁定的版权内容，HULU可以存在，HULU的前提是来源于版权方，不是被互联网第三方平台直接控制的。广电网络在中美的竞争环境完全不同，未来所有美国的案例都不能直接拿来就用，国内是一个特殊的环境，真的是比国外更加的凶险。

　　二、快速看一下国内互联网视频领域发生了些什么事情。

　　1、大的视频产业生态正在迅速的演进，这样的演进从背后的生产到发行，到渠道，到平台，到终端，到运营商全方位的变化，而唯一不变的可能就是广电网络。

　　大家抬起头来看一看，这个世界已经变了，跟我们三五年前自己闷头做自己平台时的外部生态已经完全不同。
    　
　　2、网络视频已经逐渐门户化，互联网电视之争已经演进成为家庭互联网入口之争，它业务的思维模式不再是靠单纯的视频业务盈利，作为入口刚需的视频将让用户越来越容易，越来越廉价的获得，甚至免费。你同时会看到终端会被以控制入口为目的团队以补贴的方式，越来越多的进入用户手中。这是一场烧钱圈地的运动，我相信2015年会更加的明显。

　　3、运营商都在意识到自己视频业务运营的不足，联通、电信、移动都在逐渐的还原到运营商宽带网络运营的本质，把视频业务作为宽带发展、包括4G发展的工具。运营商智能管道化的提法并不是贬义的，而是说到它更擅长的位置。中国移动积极发展OTT，我们可以看到中国移动在今年很多省宽带都在做这样的捆绑，这样的捆绑已经变成了宽带当中战略的一个基础部分。中国电信大家“悦me”的诞生源于2014年年初集团的智慧家庭工作会议的推进，IPTV向智能化演进。

　　4、用户的视频服务选择已经非常的多样。美国六大、国内的华谊兄弟、光线传媒等每天都在院线为我们播放好看的电影。你可以通过PC、手机、pad在任何环境下，观看海量的视频，包括电视台的内容，年轻用户的习惯已经发生质的改变。智能电视和盒子也成为了用户越来越喜欢的新的选择，2014年智能电视国内的销量已经占到了所有电视的60%以上，一线和二线城市几乎找不到不是智能电视的电视，这个非常可怕。从去年9月份开始到今年不完全统计大概有170多款盒子。最终，广电网络能否让用户留在网内，不是靠强制可以做到的，你不能阻止用户用脚来投票，用户的选择已经太多了。

　　5、这是一个重资产的行业，重资产表现在版权重资产，CDN重资产。2014年，一档优秀的省级卫视综艺节目的购买权是二到三亿，最好的互联网视频团队每年的版权投入都在10亿以上。而CDN成本通常会占到一个互联网视频团队运营成本的20%到30%。互联网电视由于清晰度越来越高，转码的码率越来越高，带宽成本还会更高。

　　6、内容从分销到垄断。各大视频网站都开始采取买断内容独播策略，最大化的争取用户。湖南芒果TV今年也开始部分栏目独播。我宁愿不跟你分销，不赚分销的钱，我也让用户留在我这里，这个说明什么？在重资产这个背景下，用户的获得仍然是第一考量，如果用户都没有，追求短期的利益最终是没有价值的。

　　7、差异化和自制。很多视频网站也开始新的尝试，做内容的差异化，培育PGC内容，自制内容。这上面的剧相信大家都有印象，很多都成为了名剧，在网络上已经有了过亿的点击量。包括爱奇艺，包括优酷他们现在每年在自制内容上的流量已经占到整个网站的20%到30%之间，这个是非常可怕的数据。

　　8、由于对于视频门户化的期待，大量的资本也在进入这个领域，以上是四个例子，分别发生在去年的年底到今年，最近的一次，小米3亿元投资了爱奇艺，这样的并购会使得互联网视频团队已经逐渐聚集到了有限的几个寡头手上，视频行业已经变成了一场巨头的游戏。

　　互联网的产品思维    　

图为：互联网思维下的产品思路分析

　　互联网的产品思路很多的详细点，但是最重要，最重要的就是“消除一切的信息不透明”。我们看到所有的产品都是在提高效率，中间的环节一律砍掉。同时还有很多详细的标签，比如说以“用户的刚需”为前提，“用户的细分和切片”，我们手机上的任何一个应用都是有用户定位的，不可能让每一款应用让每个人都喜欢，除非它是一个超级平台。“交叉补偿”非常重要，微信的通信功能全部免费，你偶尔在我这里购物玩游戏啊花点钱就行了。360杀毒免费，你平时在我这儿搜索点东西就行了。这就是交叉补偿能力。用“免费”换取用户的使用习惯的转移，已经成为互联网产品思维一个核心点，他们一定会尽量的让刚需趋于免费，使得你的用户迁移成为他的用户，迁移完了以后再进行新的垄断，再进行变现。

　　这一页PPT我想就是互联网思维下的产品的整体思路，结合到我们视频的OTT，它的优势是什么呢？

　　第一，免费。你在我这里可以看到更清晰，更免费的内容。如果把现在可提供的免费内容线性播出的话，可以连续播出一百年。

　　第二，运营。我不但免费，我内容还非常的新，我更新的频率还很高。今天早上发生的事件，我中午主题就出来了。

　　第三，极致体验，单点突破。没有人再去空谈平台，没有什么一出生就是平台。微信是一个典型的极致的单点的产品，把刚需的通信做好，把它做到极致，用户足够多以后，他自然就会成为平台。而传统运营商平台化的思维已经不再适合今天的竞争环境。单点极致快速突破，先产品，后平台才是正途。

　　第四，外观精致。现在电视机也好，盒子也好，已经越来越消费电子化，用户对他的外观的体验已经变成了整体产品体验中很核心的点，而我们广电网络，还在通过原有的集中采购的模式，只看功能，只看价格。

　　第五，快速迭代。迭代的目的是为了不断的提高用户体验，通过实际的用户反馈来进行不断修正。以小米电视为例，从2014年1月3日到2014年4月4日一共迭代升级11次。我们广电网络上下都特别担心机顶盒升级，不是万不得已绝对不会升级机顶盒的。为什么互联网团队要这样做？他就不怕升级失败变砖头吗？他就不怕过程当中用户投诉吗？实际上互联网团队的核心是在“用户的体验”，是在的不断追求用户体验的极致感受。

　　互联网电视从产品上，最终要解决的是三个连接，第一个要改变的是视频信息和人的连接，第二个是要改变视频前面，人和人的连接，第三个事情是要基于人群的划分以后，视频的制作团队和他对应的群体的连接。

　　这三件事情都在发生，比方说基于视频的信息，首先我可以连接一个人，让这样一个人所关心的信息可以无限的往下扩充，这样的例子发生在手机的伴屏。我在看一个视频的时候，同样在家里看的内容，我关心的内容可能跟我夫人关心的内容不一样，我可能关心的这个片子的导演还拍过哪些片子，我夫人关注这个片子当中哪个包包好看，所以好的产品设计可以使得差异化的内容延展需求，在不同的个性终端上惯性展开的，基础信息的出现，关联信息的出现，再到有延展性信息出现。基于视频来连接人，这是最基础的一点。

图为：视频信息与人的连接分析图

　　第二，在视频网站有一种模式叫“弹幕”。我不知道在座的大家有没有人喜欢弹幕，原来弹幕我也非常不习惯，但是有一次跟我们90后的一个产品经理去聊这件事情，他就说你一定要看，看久了以后你觉得非常好，而且你觉得很有乐趣，一定会停不下来，我就尝试在弹幕的方式下看了很多电视剧，我终于发现带幕的乐趣来源于人和人的连接。因为在你看这个片子的时候，不管是直播还是电视剧，你会发现有人跟你的情绪是一样的，你发现你并不是孤独的，你发现很多人的想法交流会给你意想不到的很多快乐。人和人的连接，必然会以弹幕的形式，以手机同步聊天的形式，以同步社交的方式越来越多的出现。今年芒果台在台庆上面做了一场弹幕的秀，当然后来被叫停，但是这场秀的本质是已经找到了通过视频连接人和人的钥匙，这一点极端的重要，假设有一天你在看任何电视的内容，你都不是一个人，你的感受会完全不一样，这个甚至对你的吸引力已经超过了视频的本身。其实人人的交互我们可以做很多的变形，很多有趣的形态。

　　视频信息主体是什么？就是制造这些视频的人，电视台也好，电影拍摄团队也好，版权方，电视台，PGC他们最终会和用户连接起来，而传输视频信息的这些网络、OTT平台将成为他们的工具，因为互联网就是要消除一系列的信息不对称。基于这样的逻辑，未来这些人群的聚集将会有直接的团队为他服务，我喜欢看什么样的片子就一定有人为我拍，我喜欢看什么样的明星，而同样有很多人跟我一样的愿望，这个愿望就一定会达到成功。“人”将和“制作团队”直接连接起来。阿里推出的“娱乐宝”就是这样的例子，在节目开始拍之前，公布这个节目的基本情况，招募粉丝加入，你可以成为投资人，分享这个节目未来的成功，同时这个节目本来就是你要看的，你一定会拉动这个节目的收视或者票房。这样的一种模式将会在互联网电视的演进过程当中不断的发生。制作团队将最终与他的收视人群进行连接。三个改变的连接，信息育人，人与人，制作与人的三种连接，是OTT的三个终极的方向。

图为：制作团队与人的交互

　　广电网络面临的挑战和转型    　

　　广电网络面临的挑战有三个：

　　一、商业模式。用户有了更免费更丰富内容的视频服务选择之后，我为什么还在这里，用户在OTT上看不到直播，难道我们就一定要看直播吗？我们发现OTT在没有直播的情况下仍然能够保持较高的开机率，仍然有较高的黏性，用户会通过自己的脚去选择更适合他去看的模式，离网是广电网络面临的一个巨大的威胁。

　　二、视频内容。广电网络自主运营点播视频内容的时间窗口已经关闭。今天还有很多的广电网络我们仍然在自己采购视频，自己在做点播，但是非常显然它的效率是极其低下的，最终每一个广电网络做的这一块ARPU值有，利润为零，甚至为负，原因在于以集约化运营为前提的今天，跟大视频化的产业已经完全脱节。

　　三、智能管道。广电网络天然是一张下行广播能力极强的网络，所以网络的价值是首先要持续保证的。用户对高带宽互联网的需求已经超过了通讯网的需求，也超过了有线网。如果做不好高带宽双向网络，解决好出口问题，在用户眼里，广电网络的价值也在不断的下降。

　　广电的优势也非常明显，因为我多年非常有幸的广电网络经历，让我比一般的互联网团队的成员更加了解广电优势的所在。

　　一是高清直播的体验，在未来的4K下行的能力是极强的，这一点我跟很多的互联网团队聊的时候他们不太能理解，可是事实就是这样。我们高清的直播，下行能力仍然是无可比拟的，这一点大。

　　二是网络入户极强，我们已经到了用户的每一个家庭，覆盖率百分之百，双向能力也几乎百分之百，网络控制能力是极强的。

　　三是用户有付费习惯，我们的变现能力理论上是高的，因为用户它是知道广电网络是要付费的，每个月要付多少钱，点播也是要付费的，要付多少钱，这一点是优势。

　　四是接地气，政府也相信我们，老百姓也相信我们，我们有机会做很多接地气的事情，广电网络服务也做得很好。

　　就以上这几点而言，我觉得广电网络在今天而言他的接地气这一点包括网络特征的能力是非常明显的，仍然占据了巨大的优势，但是它也有它的约束条件。

　　第一，地域限制。区域限制是非常明显的，但是我仍然呼吁各地广电网络尽快真正的形成一省一网，平台、技术、业务规划，市场团队真正能够在有限的区域化还能够形成集约，假设我们一千万两千万的用户能够这样一个区域化最大化的集约运作，相信已经可以做得非常棒了。

　　第二，交叉补偿。除了用户收视费、宽带费以外，还没有更好的收入来源。第三，产品思维。广电网络最缺乏的一个岗位，就是产品经理。我们每年年初报项目，工程部报项目，技术部报项目，每一项报完了以后，却没有人站在用户的角度完整的系统化的思考，到底用户要什么。没有系统化的产品思维就做不出真正的好产品，很难真正让用户去喜欢你，去选择你。

图为：从互联网思维看广电的优势与约束

　　在现在这个环境下广电网络应该怎么转型？有几个纬度：

　　第一个内容。内容从我们原来的自己采购，自己运营，应该逐步的形成合作加对外的输出。如果我没有能力我尽量采取合作的模式，不要自己去采，自己再去搞内容中心，再去编，再去剪，因为效率实在太低了，如果放在五年前我们觉得还有可能，在今天这个时间窗口，应该采取合作的模式。如果你有余力你不但自己做得好，你还能把兄弟们抱在一起做，对外输出，歌华最近把电视院线和全国的网络一起来联合，我觉得这是很好的思路。要积极开展和区域化的电视台内容深度。我们真正能够服务的频道不是省级卫视，不是中央台，因为那频道已经选择了更快捷的路径，他们在电视直播的时候已经挂出了无数的二维码，所有的直播节目，你喜欢的综艺节目引导你去装APP客户端，引导你去关注他的微信号，因为那个才是他们效率最高连接用户的方法。我们应该选择区域化和电视台频道来合作，比方说我们现在在贵阳，贵州省网就应该选择没有上星的贵州城市频道合作，帮他做实时交互，帮他吸引用户，帮他提供整体的解决方案，这是新形势下的“台网联动”。应用内容集中在“游戏”和“幼儿教育”，其他的只是提高丰富度，不用太关注。我们把用户管理，把SP管理做好。

　　第二个用户。为什么不把用户提出来呢，因为以前广电网络没有用户的概念，每一个交钱的我给他提供的服务他就是我的用户，原来可以这样理解，但是今天不一样了，我们要基于用户的特征首先分层。原来一款产品包打天下的方式已经不行了。我们原来的思路是自来水思路，开了就有，每个人都一样。但今天要求的是广电网络要根据用户需求生产出可口可乐来，要针对不同的用户推出不同的产品。对于中老年用户而言，他的用户需求非常简单。频道、回看、点播之外不会有别的了。他为了不会切换一个页面就可以打报修电话，很多报修对于老人而言就是过去帮他按一下频道换个台，他们不需要那么多复杂的功能。但是对于有智能要求的互联网人群而言，假设我们做的东西太够好他就不会用，因为他的口味已经被PC、手机、PAD上的各式应用抬的很高。对于互联网人群就应该以“智能和移动互联网”为核心设计你的产品，才能真正获得用户。论坛，微信、APP、粉丝活动，核心点就是让用户跟你产生短连接，让用户为你的产品不断的贡献智慧。有一些广电网络也在践行这一点，我印象比较深刻的是新疆省网，新疆省网所有互联网的方式都用上，这样的尝试很艰苦，但是非常有价值。这是改变整个团队内部基因的非常重要的一个举措，有的时候就是先有形，后有实的。我们必须要意识到用户喜欢什么要什么，我就要去做什么。而不是我做什么，而你就要用什么。

　　第三，产品。当我们把用户细分，根据互联网人群定义了新的产品以后，DVB+OTT已经不再是简单的物理变化，不是加上个OTT点播模块让用户简单的点播，而应该系统的思考，以移动互联网为核心的构建整个家庭的娱乐体系，包括音乐，包括游戏，包括我们手机的互通，包括家庭人和人之间的分享都变成创新的主题，OTT+DVB应该是一种化学变化。最后一点也很重要，“TVE”，让你的用户可以跨网去享用服务。这一点一定是一个刚需。我们现在很多广电网络已经把直播点播IP化做了网站APP，在广电的内网的环境下让用户去用，但是用户在内网的使用场景几乎是不存在的，用户在家里面在的广电盒子上看得更清楚，为什么一定要用其他屏幕看？难道就为了在房间内走动？但其实换另外一个场景，需求就来了，那就是跨网。有一场直播，我上班的时候不在家里我看不到，互联网上也没有直播，既然我购买了广电网络的服务，为什么不能在手机上，用电信的网络，用联通的网络看直播？我今天从贵州出差到了江苏，我购买了广电网络的服务，为什么不能在出差的环境下去看频道回看？“TVE”的典型场景，核心是有没有站在用户的场景去思考产品定位，如果不是的，那用户一定不会选择使用。这造成了很多假象，有的广电领导跟我们说，我们也做了IP化，我们也做了APP，但根本没有人用。这就是个假象，原因是没找到产品真正的用户使用场景。

　　第四，机制。我们应该思考，在省级的架构下，如何尽可能的形成集约化、产品化的运行机制。我们是否能够建立以产品部门为核心的机制，并且把他们变成公司的领头羊，让他们去牵引公司的步伐，站在用户的角度去做产品研发。产品、技术、市场规划，客服尽量的集中，千万不要分散，一个地市级的广电网络，不要谈市场规划，不要谈技术研发，也不要谈业务对接，你效率太低了，把这些权利放到省网的环境中，地市有能力有抱负的去省中心。而其他的三个部门支撑、运维和市场销售大部制，省级统一制定，各市级分部快速有效的执行。我们在贵阳发出一个指令的时候，全贵州都可以统一执行统一落地，这一天能到来吗？如果能到来，那是一个巨大的进步，也是我们是否能够真正迎接挑战的基础。

　　第五，宽带。宽带已经不再是原有的我们双向交互的简单的工具和手段，宽带决定我们未来五年能否还在向用户提供服务。广电网络今天什么都不做，宽带一定要做，做什么都可能错，但做宽带不会错。原有的IPQAM，可以切换做超高清、4K点播，类似歌华的视频流化门户，云游戏等等这些都是特别好的尝试，也有不错的业务的体验。

　　最后提一下银河互联网电视公司的架构，银河是央广、江苏省总台、爱奇艺和鹏博士共同组建的合资公司，有国家级媒体最优秀的内容制作基因，有非常好的互联网产品开发能力，也有非常强大的互联网传输能力。银河一直致力于互联网电视内容平台产品的开发，并已经和产业链的上下游有着很多深度的合作，近期也将不断有好消息披露给大家。

　　银河愿意助力广电网络互联网化的发展和转型，今天实际上我更多的是站在原来的广电人去的角度思考，给出一些个人的建议。今天我们所说的DVB+OTT是不是随便找了一个团队就可以解决问题？答案一定不是。因为外部竞争环境变化非常快，我们要找到一个合作伙伴一定是懂我们，理解我们，并且可以跟我们一起成长的同行者，他要具备的是持续的内容汇聚、产品定义与开发，以及快速迭代能力。如果有机会跟在座的给位一起合作DVB+OTT我觉得一定是银河所望，也是银河所幸。

　　谢谢大家！

【返回CBIT2014专题页面】