2014年10月20日（ICTC2014前一天），由中广互联主办的有线网络网格化营销体系建设研讨会在杭州梅苑饭店2楼梅苑厅召开，会议邀请专业营销领域的翘楚和电信营销专家共同探讨了针对有线网络特点的网格化营销体系建设！

　　在20日下午的研讨会上，重庆有线副总经理郭锐做了题为《有线网络精益运营与网格化营销的思考与实践》的演讲，他指出，精益运营是有线网络提升运营管理水平的必然选择，有线网络运营企业应该借鉴ETOM架构和电信企业成熟的运营经验，设计具有有线网络运营特色的流程架构，探索有线网络运营企业的升级转型之路。。 

图为：重庆有线副总经理郭锐

　　以下为演讲实录：

　　尊敬的各位嘉宾、各位专家还有业界的同仁，特别是有线网络负责市场的这些烂兄烂弟大家下午好。

　　首先感谢中广互联提供这么一个平台，并不是重庆有线市场营销工作和网格化营销工作做的有多好，只是说有这么一个机会来探讨，相信大家还有很多一些烦恼，也是希望借助这样一个平台，因为业界这种会很少，我是2008年加入到有线的行业，像这种会算了一下可能三次，业界讨论比较多更多从以前双向改造，网络整合到后来的据，云计算，多频互动。在云端比较多。

　　跟大家分享分以下几点：

　　第一个精益运营于有线网络。

　　第二重庆有线营销体系建设思路和想法。

　　第三个重庆有线网格化营销的思考和实践。

　　对企业来讲实际上对企业整个核心主要目标取得专业的业绩，一个战略一个运营效益，这两个关键因素是企业运营业绩两个核心的因素，战略因素不多讲，怎么去区别于竞争对手，怎么去有自己独特的地位，运营效益意味着有些网络做相似的运营活动比竞争对手做的更好。

　　战略是讨论如何界定独特的定位，如何做出明确的取舍，如何加强各种运营活动之间的配称性。运营效益讨论的持续变革，组织弹性以及如何实现最佳实践。实际上对运营效益而言是深层的问题，所以中广互联有一个口号说要活在“当下”。

　　有线网络如何提升运营效益，这是大家在座共同探讨的问题，不管行业怎么变，无论技术市场怎么变化，不变只有经济规律，从全球网络运营企业这几个指标是我们一直关注，一个是用户规模，用户的平均收益，还有非常重要一点用户获得的成本还有用户流失率，三个指标构成综合指标体系，实际上构成有些运营商发展所需的商业目标。精益运营的理论，源于日本丰田的JIT，精益运营企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的，持久的运营变革，它通过对员工的能力来实现业绩的提升。在制造业精益往往意味着即时的标准部件生产，灵活的自动化组装以及编译和多样化相结合的竞争优势，在服务行业精益意味着自动化的处理流程，客户自助服务，按需定价。端到端的管理。电信的整个运营发展的历程，精益运营商这个概念最早2004年的时候电信管理论坛，TMF，这个论坛最开始提出来，在电信领域精益运营商的组织一定客户导向，流程高度自动化，他们的产品元素是标准化的，能够提供地价灵活和高质量的产品，同时满足客户的自助服务需求，他们可以靠提供不同特性的产品做差异化竞争，他们可以根据市场变化情况完成自身的净化。

　　95年开始电信管理论坛总结归纳了电信运营图，为国际电信企业的流程重组提供了整合的规范的流程架构，并为最终实现流程自动化打下了基础。这个在国际运营商和中国运营商里程碑的东西，2000年TOM逐渐发展成增强型的，成为新一代运营系统与软件的重要组成部分。2003年TMF将ETOM递交给国际电信联盟，成为国际电信行业标准。实际上企业流程重组对业务和管理流程进行根本性再思考和持续性再设计，从而获得在成本、质量服务和速度等方面业绩的大幅度改善，使得企业能最大程度地适应客户竞争和变化驱动的现代企业经营环境。在十年前，大概2003年、2004年的时候，当时的电信、联通、网通、铁通移动整个竞争非常激烈，十面前，由于行业发展和竞争的需要，中国电信企业也在逐渐探索尝试着流程重组，普通采用先试点后推广的模式，中国电信选取本地网作为试点。当时电信企业的流程重组主要范围七大流程，客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理财务管理与人力资源管理七大流程，流程实施通常按照险业务、后管理，先客户后网络的顺序。流程重组试点的部分效果，大客户收入增加5恩%到10%，网络建设投资节省10%到30%，人员劳动生产率提高30%，这是做的比较好的公司通过这个得到运营比较好的效果。中国电信企业流程重组的经验，实际上当时的环境跟我们现在的环境非常的相似，可以为包括有线网络在内的很多传统企业所借鉴。

　　精益运营商须具备的能力，一个指示体系，一个运营体系，一个评价体系。指示体系包括用户特征，用户需求，根据用户需求来决定业务策略，产品设计、业务平台搭建，营销方法，销售方法，渠道包括用户体验环境和营造。运营体系基于端到端的流程拥有权的内部流程设计，客户导向的企业管理架构，前后台关系，总分公司关系等等。评价体系是基于用户终生体验的服务水平评估，基于用户满意度的考核体系。还有包括电信成功的一些经验可以看得出：

　　精益运营是有线网络提升运营管理水平的必然选择，有线网络运营企业应该借鉴ETOM架构和电信企业成熟的运营经验，设计具有有线网络运营特色的流程架构，探索有线网络运营企业的升级转型之路。特别突出人力资源管理，突出财务管理当时电信还是比较弱的。

　　提出精益运营理论以后结合重庆有线网络营销体系的建设跟大家做一个沟通。重庆大概是一个直辖市，8万多平方公里，整个自然人口是在3300多万，自然户1000余万户左右。实际上靠近山区，有线电视还没有达到。真正覆盖500万到600万的用户。有线历程是一市一网，08年成立，2001年完成全市的网络的整合，下面有38个分子公司，按照行政区域来划分。重庆是一个二级结构，没有省地市概念，下面直接是区县，下面直接是子公司，事业编制2000多人，其中主城5个分公司。

　　整个发展和兄弟网络公司一样，2005年铸成启动数字电视整体转换，2008年主城100多万完成双向网络改造基本完成，2009启动高清互动双向业务。2001年完成全市网络整合，2012年全面推进区县数字电视的转换。有线电视600万户，数字电视用户460万，高清互动终端用户250万，宽带用户50万户，从整体渗透率阶段性改变比较影响。这是近几年的收入变化，从09年5个多亿到现在的18多亿。

　　收入结构的变化，这是反应增值业务，高清、双向、付费、宽带还有极客。这是09年这一块，从11%到占到29%，今年在主城能够达到35%左右。今年2014年计划整个付费和互动的收入达到4.3个亿。这是收入一个状况。实际上在2008年以后主城的整体转换标清单向终端工作进入尾声，整转红利逐渐消失。基本收视费定价较低，20元/月，增长空间极为有限。铸成网络双向改造基本完成，但增值业务互动业务、宽带业务非常迟缓。当时很多区县网络没有整合，一些区县成为IPTV的重灾区。当时这种情况下，领导班子有一些战略的思考和选择，当时谈到对有线来讲，视音频业务是核心是生存和发展的基础，以宽带业务为代表的通信业务是关键，是应对竞争的重要手段，充分依托家庭数字化和城市信息化。对阶段性战略选择第一个坚定不移快速推进增值业务的发展，将互动终端的规模化作为阶段性战略的首要目标，大力发展宽带业务。这是2009年大概定下的目标，一定要把规模化做起来，没有规模什么都谈不上。

　　实现规模化实现战略面临很多问题，首先必要条件精品管道一定要要有，网络是基础，服务是保障，为用户提供精细化的服务，第三个营销是核心，精准营销也是非常重要的目标。也有很多现实困难。一个机制之困，僵化的机制，来之前和财务老总开玩笑，为今年的利润总是要弄1千万2千万利润上去，能不能增加一个亿的收入拿出2千万来奖励我们，他说很难做到，实际上中国电信推一个划小承包责任，让每一个基层组织成为小范围的CEO，让员工发展和公司发展同步起来。人员之困，6千多员工确实不少，人多人才少，特别是营销市场体系，这是大家共同面临的困难。第三个资源之困，特别是对营销的资源，在座可能感同身受，有的分公司老总，分公司主管市场的副总说，今年费用不够，市场要什么费用，只不过油印一点资料，弄点印刷费给你就可以，我到有线网络以后，你一年按照收入或者多少比例给我配置费用，也没有一个说法，这几年大概已经明确，总收入5%到6%，增值业务的10到15%，包括新的增量业务和存量业务根据这个来配置资源，能力之困，讲整个营销的经验方法论比较缺乏，这种情况下所谓变革是必然选择。

　　以营销体系为突破，带动整个组织的变革，以改良的方法达到革命的目的。以精益运营思想为指导聚焦企业变革关键环节。

　　以客户为中心的组织架构，以客户需求为导向的产品生命周期管理，营销服务的全过程，标准化流程以及保证端到端的流程拥有权，低成本、高灵活性和高质量的服务保障，高水平的服务自愈合能力，统一管理的IT系统。

　　第一个组织架构，前段组织架构在这几年从2008年到现在，今年还在改，不断的优化，职责更加清晰，责任更加明确，采用以客户为中心前端组织架构，以前数字电视公司，现在按照客户的类型。公众客户将来还有公众家庭客户，公众个人客户，按客户类型划分营销单元。总公司以市场部、公众客户营销中心、集团客户营销中心、内容运营中心、客户服务部构成前端大营销服务体系。不仅是营销，把服务体系全部让大的市场体系，分公司的层面由市场层面市场部、机务部、建维部、办公室三部一室优化委三中心一室。营销中心、服务中心、技术中心、办公室，强化营销服务智能。分公司原归属建维部，管理的各维护站升格为营销维护站，归分公司直管，实施扁平化管理。

　　第二个层面以客户需求为导向的产品管理。当时请到IBB。当时跟美国的COMCAST（音），制定重庆有线业务战略规划，完善产品管理机制，在去年成立产品管理委员会，作为公司产品管理最高决策机构，产品委员会下设产品成本专委会，产品体验专委会，产品营销专委会，创新业务专委会。不是简单哪个部门来做，各个部门之间协同存在很大的问题，需要公司层面来明确，从市场部角度来讲只管卖，对产品不负责，成立很多专委会，把最终产品结构最高机构放在公司层面。

　　这是一个业务架构，这里面有几个创新的东西算比较有意思跟大家分享，一个党员远教，实际上是功课的产品，对组织部定制功课的产品，实际上解决产品最关键核心的问题，一个产品定制把它作为家庭的消费，重庆市委组织部作为文件下发作为党员远教的必须产品。这个产品不是很高，基本上每个月产品平均七八十元，很多单位希望做到100多，越多越好，从原先一两千户到现在的19万户，续费率高，基本上95%以上的续费率。

　　第三个问题关于核心流程优化。这个问题刚才讲到通讯行业做了流程重组，流程优化是公司非常重要，当时2010年、2011年提出有成创业的工作，由公司领导，管理部门深入基层，采用岗位体验、现场观摩、基层访谈、讨论等方式，以客户为中心，对涉及客户体验的关键业务流程进行梳理和穿越，找准服务短板，分析原因，有准对性地优化改进，通过流程穿越常态化工作的实施，不断发现运营管理中存在的问题并加以改进，提升客户满意度。现在还在做传统的倒三角的问题。现在提出倒三角一切以客户一切以员工为中心，组织整个流程组织整个资源，这里面三个好处，一个典型的流程高效，第二个流程倒逼。这个倒逼非常重要，第三个形成集约支撑，后端所有支撑位前端服务。整个一定程度上会改变企业的运营流程的形式。

　　当时做的很多流程穿越的工作，还具体参加包括做一些神秘客户。这不是来领导检查工作，实际上对流程一些关键环节做重新的评估和梳理。

　　客户满意度指标体系。在营销体系做的非常重要的工作，客户满意度模型，以客户生命周期为核心建立满意度评价指标，以此作为对前后端的考核依据。以前的后端都是可用率。如果后端断一两个小时没有太大的担忧，如果在晚上七八点钟断10分钟是崩溃性的问题。这个没有考虑客户满意度的问题。整个体验周期售中售前售后构建指标体系，现在跟后台炒的很厉害，我是三个九，四个九，为什么还要考我，所有的后台都有15%客户满意度指标这么一个评价，不管你的可用度再高，如果出现这样的问题照扣，这个体系让后端人员关注体系本身。聘请第三方测评机构从服务乳热线，每个月会出服务评价体系的报告，及时发现服务中存在的问题，有针对性调整服务规范，不断提升服务水平。这是服务利润链价值连的体系。归根到底客户满意度和忠诚度挂钩。

　　渠道建设问题，在营销体系建设当中的渠道建设是营销体系建设的核心工作之一，由于发展阶段和业务形态所至，有线网络运营企业的渠道往往十分单一，对于家庭客户而言，传统有些渠道，营业厅加代理商是最主要的渠道模式，承载了最主要的销售和服务功能。重庆有线根据业务发展规划制订了渠道总体规划，并根据实际情况出台年度渠道建设指导意见，指导分公司，各个渠道。这是渠道体系架构设计，包括实体渠道，电子渠道等等。

　　渠道当中有一个非常重要的是传统的营业厅，营业厅当时全国属地化。对各个分公司的管理，各个分公司在营业厅管理上面非常的粗放当时才到的时候营业厅正在启动装修的项目，分公司老总说营业厅装的很漂亮，一看把玻璃和客户隔开，跟银行的玻璃一样，为什么装那么高的玻璃，你不知道用户素质很低，确实观念比较落后，还有非常独特的现象，代理商坐在营业厅里面，比如宽带业务跑到营业柜台，营业柜台说请到那边那是代理商，当时要求三个月之内撤出营业厅，代理商在社区摇果子，所以这个果子在营业厅，现在看来很有意思，当时很有激烈的讨论，要不要把营业厅收起来，营业厅先集中管理，把服务规范管好，再谈营销的事。整个重庆全市的营业厅标准化建设建立SI导入，营业厅运营服务规范制度体体系，标准化营业达标考评，营业人员星级评定及业绩考核办法，营业厅服务诊断报告，营业厅驻地培训。已经完成标准化的营业厅建设，包括22个合作营业厅以及33个区县营业厅。软硬件资源配备到位，销售业绩和服务质量大幅度提升，充分发挥了主渠道的作用。主城由客服部和公客部近5年统一管理后，今年又做了渠道下沉，2014年后实施分公司对所有全渠道负责，这是新的营业厅情况，从服务环境，服务礼仪，移动着装，整个营业界面这一块提升非常快。

　　第二个重庆建设的直销团队，当时2009年一方面做营业厅不够，当时自身所有分公司市场部的服务人员，没法承载规模化，代理商非常弱，代理商很多以前朋友，很多朋友介绍来做整转的，真的市场营销很薄弱，我们的业务形态确实不像移动和电信那样有那么高的代理费，当时一个很大的营销目的谁做，当时考虑王网融合竞争形势的压力，增值业务快速部署需要和用户更多的营销接触点，根据没办法战略落地，从2011年开始筹划，2012年建立子公司，这个子公司隶属公众客户营销中心管辖，有线网络体制内创新成立纯市场体制的专业化营销团队。在高清双向和宽带等战略性增值业务规模化发展作为销售主力军，对它定位，未来全业务竞争的全渠道营销特种部队。有线网络营销体系鲶鱼。这支团队正式建立2012年4月，目前400多人，基本上80%一线人员。非常严苛的业绩导向，不是按月淘汰，是按周淘汰，到目前为止淘汰2千多人。主要面向主城区市场，2014年拓展到区县市场。效果还非常好，实际上本身内部是一种网格化销售管理，销售分为大区经理、站长、销售人员的组织架构。平均每月在各区域进行小型地推200到300场，种型地推50场左右，大型地推10场左右，2013年业绩量占主城区增值业务55%的份额，2014年开始协助区县分公司拓展市场。

　　第三个渠道建设社区经理。这个社区经理原安装维护人员，有线网络最早的网格化管理人员，最重要的用户接触点，在新网格化运营体系当中最小网格的核心人员来考虑。目前重庆主城社区经理平均覆盖6千到8千户，有的高一些一万多户，整个人员素质参差不齐，年龄结构老化，用工形式复杂，由于涉及日常安装维护重要工作改革难度比较大，风险比较高。动这个团队利益实际比较难，因为涉及到每天的安装维护工作量。以互动业务和宽带业务为代表的新业务的快速发展对于社区经理技术能力、服务水平对提出了新的要求，其管理模式亟需变革，在2010年启动营维融合试点，改革其收入结构和考核模式，由已覆盖规模数为主向以覆盖规模、服务质量、营销业绩综合评估进行转变。2013年底，主城分公司根据精益运营和网格化运营改革指导意见推进改革，明确了分公司组织该够优化、人员配置、绩效考核等改革的基础原本。在今年年初实施了社区经理岗位双向选择工作，总公司出台相应的措施解决人员分流安置的问题，有些守一些机房，有些提前内退，为进一步改革打下基础，在今年8月份在主城划定一个8万户规模的营维站进行试点，尝试较为彻底的运营改革的探索。在里面来之前做一些协调会，观念冲击非常大。

　　这是当时做的社区经理岗双选调查报告，内部也做了一些推进双选的工作。

　　电子渠道简单说一下，各个地方差不多，前期主要集中在网厅，电视营业厅，掌上营业厅。

　　品牌和推广，在整个营销体系这也是一个非常重要的要素，这是品牌的一个体系。有些的企业品牌业务品牌。

　　整个服务品牌和推广形成常态推广机制，每年有推广计划，计入推广的主题。在高清业务互动业务推广过程当中，从08年到2013年每年有一个非常明确的推广的主题，所有营销销售都围绕这个主题来做，2010年推动高清互动到家，2012年主要是奥运会，2013年整个百万高清，2013年达到百万的规模，百万高清好事成双。包括推动公关活动强化品牌的认知。

　　关于营销体系建设的几点思想，营销体系是一个系统工程，整个体系中的核心关键环节都要做到位。你的每一个环节前场中场都要做到位，不是简单销售层面能够解决的问题，虽然重庆有线高清互动规模化取得一定的成绩，但是RP不高，整个规模和发展效益矛盾比较突出，目前营业厅，直销团队仍然是主要的渠道，这两个渠道加起来占到80%多的份额，从新业务销售的情况来看营销营业厅和直销团队占到80%和90%的份额，渠道成本比较偏高，渠道架构需要进一步的优化。

　　电子渠道有巨大的空间，还有社区经理这个界面，认为在规模达到一定程度，市场区域一定饱和之后这个界面非常重要，对于将来客户维系工作非常重要，还有渠道之间如果协同，应该说从公司的层面基本打造好以后，放给分公司，实际上分公司渠道的和谐，每个渠道给激励，给提成，给多少的成本，他们之间的冲突怎么解决，这是分公司面临很大的问题，也在不断的探索当中。

　　从重庆营销体系来讲从研究到细分市场，确定目标，定位、营销组合、执行和控制来讲，评价现在目前实际上主要集中在聚焦点还是MM所谓的营销组合，当然讲的4P更多关注推广和渠道还有执行，对前面研究细分定位和后面的控制做的比较热，这些对整个营销体系管理现状还是要客观评估下一步改易改进。就需要变革，这个变革是持续的，在去年年底制定新的三年战略规划，从2014到2016年，每三年有一些阶段性的战略的重点，在精益运营总体指导思想下，营销体系以网格化营销作为抓手，作总结过去经验教训基础上，2014年起在主城分公司全面起动改革试点。

　　简单讲一下网格化营销思考方面的想法。

　　一个网格化营销的理解，核心的理解在于改进前端的营销方式刚才讲电信倒三角的机制，进而改变整个企业资源配置机制，组织结构，企业分配更加有效果。

　　网格化有助于推动推销型营销向服务型行销转变，快速响应市场，实现区域内耿耿习作，网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是企业可以对网格内市场精细耕作。

　　实现精益运营的手段和工具之一。做到五个全覆盖，全地域、全客群，全业务与服务、商机和竞争信息，通过五个覆盖，做到管理无盲点，服务机产品销售无死角，信息无盲区。网格化营销体系建设原则，市场无缝覆盖，营销服务一体，团队协同作战，资源优化配置，合理利用外包。

　　划分网格，建立网格包括地理、聚类和逻辑，建立网格可视化地图，围绕网格建立运营团队，配置运营资源，完善信息系统。这是网格化重庆试点总体思路。精益化运营为中标，网格化营销为手段，进一步改革分公司的运营机制，将目前工客营销中心统一管理的实体渠道和直销渠道下沉到分公司，由分公司对辖区内全渠道实施属地化管理，进一步优化分公司营销中心。

　　市提的具体要求，怎么划分网格，怎么做好信息收集和整理工作。当然我们的考虑试点让分公司自己在大的原则下面有一些创新，来探索整个网格资源配置和考核和渠道内各个渠道协同机制，如何分配营销费用，如何实施考核经历，各下去内的直销人员代理商怎么去协同。

　　通过试点，进一步改变运营流程，倒逼公司内部运营和管理流程的优化和再造，通过试点对于现有的任务目标下达，网格化以后对客户人员非常精细，RP模型一出来自己算，通过试点，探索适应网格化营销人力资源管理模式，包括要求专职专岗，择优聘任，业绩导向，优胜劣汰，保持一线营销服务团队的专业活力。

　　总工业的改革配套措施，一把手工程，高度重视，颁布了主城精益化运营人力资源优化实施方案。

　　目前试点效果来讲，整个分公司对整个试点普遍持积极的态度。解放生产力，但感觉压力空前，由于鼓励各分公司在总体原则框架下积极创新，大胆尝试，推进方式不尽相同，各有亮点，也有不足，值得总结，从结果导向来看，差异交大，总体而言增值业务业绩提升幅度交大，初见成果，前端到后端的倒逼机制开始显现，但改进效率不太满意。

 　　虽然有一定的成果离预期还是有差距，核心是传统体制内人的观念问题，叶公好龙者不少，对于改革产生交大的阻力。完全对市场化的子公司直销团队全面接盘，进行端到端的改革，探索新的运营模式，这是做的比较好的分公司的体系方案，比较完整一套整个，包括附表里面整个进度票考核办法，全部一套体系比较完整，这是分公司一些改革创新。怎么打分的设计。

　　整个感觉网格化的营销难点和观点。市场观念的统一非常大的难度，各个环节应该同步提升，否则整个公司营销的体系没有打造相对比较好的一个好的基础，落到网格化营销里面一样会出现一样的问题，整个改革的路径和矛盾，路径和方案，特别是人员优化配置所产生的风险和矛盾，整个资源配置和合理使用，这里面核心还有一个信息系统有效的支撑。亚信也是我们的合作伙伴，给了很多好的合作方半，一个比较好的理想场景将来网格单元设计经理将来智能终端里面，应该有下去的用户数据，用户信息，知识库，同时指导每天的工作，哪些是需要催费，及时反馈到公司的运营体系里面，下一步因为信息IT系统的支撑是非常关键的环节。

　　整个重庆有线发展之路和各兄弟网络公司一样，充满艰辛和坎坷，借此机会抛砖引玉，敬请各位专家和同仁批评指正，感谢主办方中广互联，希望有线网络行业有更多这样交流机会，感谢聆听，期待分享，谢谢大家！

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