由中国有线、中广传播、南方传媒、东方有线、BIRTV组委会、DVB+OTT融合创新论坛主办，由中广互联、东方有线承办的第六届广电行业趋势年会暨第二届DVB+OTT融合创新论坛年会于12月12日在上海大华虹桥假日酒店召开。本届年会主题为“大电视 大数据 大生态下广电发展与转型之路”。

　　在第六届广电行业趋势年会专题论坛上，江苏有线南京分公司播控中心IT支撑科副科长花泉做了题为《江苏有线IT 支撑体系与大数据营销》的演讲。花泉介绍了IT支撑体系规划、IT支撑体系建设和整合、大数据营销的落地实施三部分内容。他指出，广电企业作为综合信息服务提供商，支撑企业正常运作及信息服务提供的信息化体系主要由基础网络、业务平台（生产系统）和IT支撑系统等三部分组成，同时三者也是构建下一代广播电视网（NGB）的核心元素。

图为：江苏有线南京分公司播控中心IT支撑科副科长花泉

　　以下为演讲实录：

　　大家好！非常感谢主办方给江苏有线南京分公司这样一个机会，在这里和大家分享一下我们的一些经验。在这里先做一下江苏有线公司为什么做这样一个事情？去年我们是请别人做了这样一个规划，整个规划大半年的时间，也获得了非常多的成果。为什么做这个事情，我觉得这跟广电系统也有很大的关系，因为我们面临着很大的竞争。我们做了营销转型这样一个系统。

　　我的PPT分三个部分，第一个是IT的规划，第二个是IT体系的建设，第三个是大数据营销落地的经验。

　　广电运营商的IT支撑的定位边界我们认为广电企业作为综合服务提供商，服务提供的体系主要是有三个方面，一个是  技术网络，一个业务平台，还有一个是IT支撑的运营系统。这三者也是奠定广电是IPTV的核心内容，光电为IPTV提供内容。支撑体系贯穿了网络运行提供了保障。可以看到支撑体系和网络平台之间的更多的连接。

　　下面讲一下IT的本质和价值。IT实际上就是把信息分级，这就是IT的本质。我们企业做这个事情是为了  支撑企业的业务转型而做的。原来广电是传统的广播和互动数据。现在随着转型，我们也是向数据和宽带业务拓展，更有效地扩进网站和数据数据的融合。第二个是管理体系的转型，这个以前是以业务为中心，现在是以客户为中心，商业模式需要支撑客户日益复杂多变的需求，这个也要发挥集中运行的规模性的优势。第三点是提升市场的营销与客户服务。为了能够更好地执行营销，从粗矿式营销向精细型营销转变，这需要IT支撑系统。第四点是精细化管理和第五点实现企业信息共享。

　　这张片子如何做的？第一是规划，第二个是整合，第三是实施。规划的时候我们对应了美国的华纳和电信集团，这两个企业跟我们广电的结构也好，职能体系也好非常相似。而且也坚固了国内外的先进经验。然后基于IT支撑体系来做规划。接下来是整合方面，一个是系统，怎么样整合有效地落地。实施我们分成四个方面，营销支撑我们实现精准化营销，市场的策划我们能够做到闭环式的。企业的运营是精准的企业运营分析，而且实现了考核。而且是组织化办公也为企业内部节约成本。当时我们提出了这样一个IT战略目标。

　　这个讲一下IT规划怎么做的。IT发展战略目标是否符合企业战略目标。我们企业的战略是营销转型，就确定了企业的IT战略，通过IT战略指导和企业和IT之间的三年滚动规划。这三年滚动规划支撑着IT运营规划。同时IT支撑运营规划又指导了IT规范体系的运行。执行企业年度工作计划的时候，我们是通过企业的IT建设和运营，并且对这个运营的结果有一个评估，评估的反馈可以看到直接反馈给了滚动规划体系和战略规划形成这样一个持续改进的模式。这个就是IT支撑的方向和构成简要的结论。

　　我们可以看到从企业战略指导我们的IT战略。在IT主题明确的体系下我们提出了IT架构的体系，包含了BSS，OSS、MSS，这些是我们在对照企业各个经营范围之间，管理之间的决策运营。一方面是IT架构的一种，另一方面是IT组织。IT组织我们也是加强了IT垂直的管理。最后就是IT的引进路线，从一开始的被动式到主动式的营销，最后到应用数据来驱动整个企业的运行，来创造价值。这是我们当时的一个现状和标。当时我们企业其实IT系统大家可以看到，建设有19个分布在这四个域里。实际上当时系统的建设情况应该来讲还是不错的，但是我们根据理想化评分标准进行对标之后，发现仍然在客户管理，项目管理运维管理方面仍然有不足，通过这些规划以及  规划的执行，最后就达到这样一个评分标准理想的状态。

　　这个是当时规划的蓝图。水平方向上是分成了客户资源运营，企业数据运营等六个横向，把我们现有的系统落到这里面去，可以看到这个系统的现状。从IT系统的四个支撑为导向来进行整个规划的建设。这是依据现状分析得出的IT能力的差异对标。当时提出29个能力提升点，这29个也是分布在整个体系BOBM域里面。我们针对这个提升点三年来分步完善实施，2013年占到了一半的，2014年也要解决一半，2015年基本上完成能力建设。

　　整合的过程分成三个部分，一个是数据的整合，一个是系统的整合，还有是结构的整合。在系统里面要整合系统，明确系统，现有系统之间的边界明确。第二要整合功能，要把相同的功能体系合并，避免重复建设。第三统一门户，保证客户的入口。组织的整合是统一规划，第二个是统一管控，建立一个IT支撑的体系。第三个是统一的实施，也不是纳入我们三年规划的不允许立项。这是数据整合，数据整合我们建立了企业级运营的VOS，采用VTR这个平台整合的数据进行整合，提供专题分析所需要的数据里面，为系统提供数据共享。现在数据仓库建设的整体内容超过100个T。它的存储量能够达到两年以上。在这个平台之上我们建立了分主题的应用，包括经营决策分析这样一个平台。还有各种各样的主题分析，企业运营分析。

　　下面就是IT支撑系统中的系统的整合。系统整合部分也是分步进行。我们今年也和通信Tom开发合作开通了广博化系统。这个是IT支撑系统建设过程中几点感想，首先IT之间的规划我们认为是一把锁工程，IT管控体系要从企业战略规划来。第二个要成立独立的IT团队，要有专门的IT团队负责规划和落地实施。第三个是整合系统，我们以前的系统是分布在各个系统之间，各个系统数据不能共享。通过统一的系统规划，就可以使得信息在企业范围内共享，实现企业的价值。

　　最后第三点讲一下大数据营销的落地方面做的一些尝试，也是系统功能的实现。首先这是统一的数据管理，在实践中要做营销的支撑，数据一定要统一。而数据的统一必须要建立核心的数据方法，这张图反映了我们现在企业对接的系统以及它能够提供盈利的系统。总共对接17个系统，我们主要是提供一些竞销分析、营销支撑包括智能推荐，包括内部管理的系统。这是我们今年建设的一个企业的IT统一的门户。把现有企业分散在各个部门进行单点跟。这样子有几个好处，第一个我可以对用户进行权限分级管理，不同的级获取的权限不一样。我们市场的老大数据比较全，你下面的一线主管和分析员看到的数据的权限要比管理者略低一些。第二个核心的系统实现了在门户上的单点，使得各个系统最大化地曝光，最大化地使用。也是很多系统建了很多年公司都不知道，我们把它整合到门户上大家就都知道有这样一个系统，这样有利于数据的挖掘。这个就是我们在精确化营销中的一个支撑系统，这张片子讲的就是我们的营销人员，现在我们做了一个网络化的改造。我们现在把南京市分成了将近300个网格。当你把  这些网格精确好了以后，就把网格中的营销和收入落实到网络营销系统。它怎么样能够深挖到里面的数据，我们的网络营销系统就进行了很多用户行为分析，把用户的点播系统、订购历史，全部通过后台加工驱动。这样的话跟用户一对一营销的时候，就很清楚了解用户的行为怎么样，可能会对哪些产品对它感兴趣。推荐的成功率也是比较大的。

　　我们三年前建了一套管理系统。刚才前面的演讲嘉宾也讲收视率和收视行动价值非常大。我们这套系统管理了全南京市几十万台终端的用户数据。我们掌握的这个数据价值非常大。通过对用户行为的分析，可以得到点击量和收视排名。同时在你的产品设计之后推广向市场，它的营销对象跟它的结构层对象，我们同样网格化营销系统可以收集到营销和信息，对数据进行统计和计算以后，可以评估后你的产品在市场上的结果，也可以通过分析调整相应的营销方案。这是一个全生命周期的客户管理系统。整个客户的生命周期里面都能够通过系统采取数据，并且进行分析，这样使得我们更加有优势洞悉客户的需求，我们就能够给他定植化。这个里面就是网络系统在做具体客户营销过程中的一些功能。比如说我们有客户关怀，有客户业务推荐，在客户预警里面有客户流失预警。除了在营销方面，在客户服务保护方面也是有相应的系统支撑。现在我们的终端已经是直接通过手机客户端的方式，因为系统开发从原来一个报修至少三天才能给用户解决这个问题，现在我们最长的时间8个小时之内用户的报障必须8个小时之内解决，VIP客户2个小时之类解决。这一块主要是管理了标准地址资源，客户的网络数据，还有对客户的服务质量，管控在系统中进行了一个实践。还有我们间接推理运营抉择分析系统，这个系统分两大方面，一个是面向公司的决策层，我们可以提供简单方便直观的视图，把各类分析统计的数据汇总，给老总。每天公司的老总上班看看今天有没有积压的服务订单没有处理，有没有用户投诉和比较重要的咨询电话。还有一个方面就是面向我们的市场分析和策划，以及一线的主管他们可以根据这个来做分析。这些分析都是在市场上把各个属性做成了标签方式，做成了客户宽表，这个是可以由一线的营销人员自定义选择。这块是绩效考核，因为营销是离不开考核的，没有好的考核制度营销是不行的。怎么样做到公司KPI以及各部门的KPI精确地考核到每个人，这也是后台数据准确统一优势的体现。它对于公司的KPI，所有的都是由这个系统来。对于各部门我们是提供支撑考核，各个部门可能还会有它自己考核指标的设计和方案设计，我们通过配置考核的方案和模板来实现对各部门精细化的考核。

　　在内部运营流程和管理上面，我们实现了公司的OA系统。这个系统五、六年前建设的，虽然它的发展，它的功能需求也越来越多。第一个制订是使电子化流程降低企业流程成本，第二个降低管理流程成本，提高企业的管理效率。通过这些流程和管理结合，使整个企业节约管理成本。除了刚才介绍的系统在实现，我们所有的系统在手机上也有实现。比如说营销系统，运营支撑。这个是掌上决策，和掌上入微。这个新功能我们上了以后，领导感觉特别棒。特别是在领导出差的时候，可能一个文件就差领导审批。领导出差一个星期你这个合同就签不了。现在无论他到哪儿，只要电子流程一审核就通过了，非常高效。

　　从三个方面来看，一个系营销支撑角度，服务角度一个是企业运营角度。营销方面是把原来的人工管理模式向自动化流程转变，提高了营销管理各个环节的效应，统一建立了统一的客户市场。也是具备了高效的客户分析和运营的能力，实现了客户全生命周期的管理，从服务上来讲，提升了客户的满意度。通过运维支撑数据的分析，提升了服务的前置能力。从企业角度来看，提升了决策的效率，使得考核指标更加精确化。企业内部的生产流程，一些批文扭转都实现了电子化。最后也是我个人提出了两点。现在的互联网企业很火，互联网不仅是对广电的威胁，可能是对未来人类一切的方式都会颠覆，这是需要我们认识和学习的。第二个就是大数据的价E值，在广电企业如何跟能够得到价值，这个数据都在我们手中，只不过怎么样抽取、整合出来，怎么样推向我们一线的营销人员，一线的市场，一线的产品策划人员，要让他们得到他们想要的答案。帮助企业创造更多高的价值。

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