人才是第一资源，是实现媒体宣传效果最优化和最大化的核心竞争力。十年间，县级媒体从“相融”走向“深融”，新闻工作者不断锤炼“四力”，内外兼修转型，努力成为全媒型、专家型人才。

　　建设一支高效的融媒体团队，才能扎实抓好县级融媒体中心建设，让党的创新理论“飞入寻常百姓家”。浙江省绍兴市上虞区融媒体中心坚持党管媒体原则，全面把握媒体融合发展的趋势和规律，抓好引得进人才、用得好人才、留得住人才，解决好人才这个关键问题，助推县级融媒体中心深度融合、提质增效。

　　媒体融合不断向纵深发展，县级媒体“前有追兵，后有堵截”，遇到了诸多困难，内容建设不足、资金来源单一，尤其基层新闻工作者知识结构陈旧、转型难度大、人才相对短缺的问题日益突出。

　　一是全媒体人才缺乏。上虞区融媒体中心现有人才结构中，高端专业人才偏少，全媒体复合型人才缺乏。资深的老记者、老编辑新媒体思维欠缺，对各种网络媒体技术掌握不熟练；年轻的新媒体记者又缺少传统媒体的功底，对媒体规律的了解和掌握不足，在媒体内容输出方面难当大任。

　　二是队伍断层明显。由于受地域、薪资水平、编制考试等因素制约，县级融媒体对于年轻人缺乏吸引力，处于引不进人才、留不住人才、用不好人才的尴尬境地，新闻人才队伍产生了较为严重的“断层”和“短板”，特别是管理岗位和采编人员普遍年龄偏大。

　　三是人才流动频繁。大部分县级媒体对地方财政有一定依赖，出台的自主激励政策也就相对偏少。一些年轻人员通过招考进入单位工作若干年，在基层媒体历练，积累了较为丰富的一线采编经验后，通过选调、考试离开的不在少数。如此一来，即便基层媒体通过人才引进和培养途径，获取到所需的媒体人才，也会因为人才的流失，给媒体工作的开展带来一定困扰。

　　（1）党建引领，凝聚青春力量精准融合

　　意识形态工作是党的建设的一项重要内容，地方主流媒体必须牢牢紧握新闻舆论主动权，坚定不移做好新时代意识形态工作，坚持以党建引领一切工作。近年来，上虞区融媒体中心坚持以“党建+”推动机制体制改革，为媒体融合注入动力。

　　“党建+”促全面融合。中心组建机关党委、机关纪委、工会、妇联、团总支等基层组织，举办融媒文化节，启用职工之家，常态化开展活动，不断提升团队的凝聚力和向心力，为中心的改革发展汇聚力量。持续开展“讲政治、优作风、精业务、争一流”作风建设专项行动，进一步增强党员干部职工的政治素养、党性修养，党员坚持事事、时时创先争优，在疫情防控、重大主题报道、文明城市创建等各项急难险重的工作中抢在前头、冲在一线。

　　“党建+”促精准融合。创设“融媒学堂”，建立“周培训、月交流、季评比”学习机制，组织党员干部、采编人员开展业务培训、学习交流、技能比武等活动，切实提高队伍专业技能和创新创优水平。通过事业单位招考等途径引进高素质人才，新入职员工迅速进入采编一线磨炼。2022年以来，中心组织开展各类培训学习50余次，2人被评为绍兴市名记者、名编辑，2名年轻记者经组织部选拔进入镇街中层。

　　“党建+”促深度融合。以“本土化新闻，本地化服务”为目标，将百观新闻客户端建成服务群众的掌上平台，迭代升级“战疫”求助平台，设置四大类服务板块，开设“智能速办”直播间，开发积分商城，提高用户黏性，极大提升主流媒体的粉丝活跃度和传播影响力，2022年共办结群众急难愁盼问题1000余件。发动党员当主播，利用新媒体平台参与杨梅直播带货，助农增收。组织党员干部到包联村社，开展垃圾分类指导等志愿服务，助力基层治理现代化。

　　（2）“青”尽全力，助推队伍管理提质增效

　　健全完善培养选拔年轻干部常态化工作机制，下好人才培养先手棋，多措并举、多点发力，发挥青年干部的使命担当，加强人才梯队建设，激活人才队伍合力。

　　注重充实队伍，激活运行机制。落实人才激励政策，坚持德才兼备、唯才是用，拓宽选人用人渠道，打破编制藩篱，打破身份等限制，解决机构编制和人员配置问题。积极探索“事业单位企业化管理”新路，用“一把尺子”量人才、评业绩，实行事企并轨、混岗使用，变身份管理为岗位管理，做到“同岗同责、同工同酬、优劳优酬”，建立起对内公平、对外有竞争力的利益分配机制。

　　设立发展通道，做好机构重组文章。根据采、编、播全流程需要，全面深化内设机构整合和人员调整，按照“大部室、扁平化”原则，精简原21个部室为13个采编、行政部室。建成投用融媒体信息中心，组建外宣工作专班和短视频团队，搭建起主流舆论传播的“一体两翼”，重塑融媒体语境下的内容生产策、采、编、发的全流程运行机制，实现一次采集、多种生成、多元传播，打造全媒传播的“最强大脑”。

　　坚持一线倾斜，打通职业进步通道。大胆起用德才兼备的骨干力量，不拘一格提拔使用年轻干部和专业技术人才。注重基层一线的用人导向，先后提拔3名中层正职进入融媒体中心党委班子，在中层干部任用上施行公开选聘，做到能上能下。2023年通过公开选聘，15名优秀中青年人才走上中层正职、副职岗位。中层干部中80后、90后占50%以上，有效扩大干部纵向交流、推进新老接替，让基层年轻干部有为、有位。

　　（3）不拘一格，提升新型媒体人才储备

　　中心以绩效考核为杠杆，加快队伍转型升级，重塑竞争力。建立更加灵活、数据驱动、项目导向和个人发展导向的机制，在量化实绩、推动作为等方面探索创新。做好新媒体岗位规划，加快新型媒体人才和新媒体专业技术人才引进和培育。

　　拓展育人渠道，健全培养体系。“量体裁衣”制定人才培育计划，有步骤、有重点地推进队伍提能力。对外强化招贤纳士，将人才“引”到关键岗位。一方面做好人才梯队建设。探索首席制、轮岗制、交流制，管理骨干和业务骨干“双通道”管理等新型管理模式。抽调精兵强将组建亚运专题报道组，首次配合完成了浙江日报的双语亚运拍摄，在绍兴发布、上虞发布及浙江日报海外传播矩阵上传播量均超预期。

　　另一方面，制定短中长期人才引进方案。每年有计划面向社会公开招聘专业技术人才。通过公开招聘，先后招录播音主持、视频制作等紧缺人才15名。再次，对内加强培育促成长。实施青苗成长“帮带金对子”计划，突出榜样示范引领，推动各科室正副职及工作经验丰富、业务能力强的骨干，与新招录人员、业务能力相对较弱的成员进行结对，从理论与实践等多个方面深化传帮带，做到有的放矢、因人施教，实现技术业务上的“一对一”“多对一”指导。

　　造浓学习氛围，优化管理模式。建立起适合融媒体中心发展的人才管理机制，开发更加积极的政策。通过竞聘上岗、双向选择，形成人岗相适、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。针对人员老化、青黄不接、新媒体业务技能欠缺的实际，把培训作为能力提升的先手棋。对优秀稿件“解剖麻雀”，引领队伍在学思践悟中不断提升；定期邀请上级媒体的资深编辑、记者老师、技术人员来授课，对全体干部职工进行专业知识的培训和指导，为广大干部职工提供了开拓媒体视野、交流沟通共促融合的平台；建立跨区域媒体轮岗交流机制，先后选派10多名骨干记者编辑赴省级媒体实地跟班学习。

　　坚持争先创优，突出实战提能。用技能锤炼队伍，精心做好内容生产、业务竞赛等重点工作，持续提升上虞融媒作品的传播力、影响力。开展扎实有效的“争先创优大比拼”岗位练兵行动，通过采访报道、拍摄、制作、播音等六项专业技能的比拼，提振采编人员干事钻研、精进技艺的积极性，不断提高记者运用新媒体的能力。制定适合媒体发展的《薪酬管理和绩效考核办法》，突出分层考核分类管理，向融媒业务一线倾斜，体现“多劳多得、优劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒”。深入实施名记者、名编辑、名主持、名栏目“四名”培育工程，打造有地方特色的名专栏、名专题、名评论，打造“一专多能”的全媒体人才队伍。把绩效考核作为评先评优、晋级晋职的重要参考，充分调动员工的工作积极性和创造力。

　　媒体融合改革纵深发展，坚持创新是第一动力，人才优势是核心优势，完善人力资源的优化配置，要盘活人才“存量”，做好“增量”文章。上虞区融媒体中心以典型引路，进一步激活运行机制、薪酬体系、人员引进培养等方面的灵活性和竞争力；拓宽选人用人渠道，做好人才发展规划，注重挖掘、调节、整合现有人才队伍；落实人才激励政策，做好机构编制和人员配置问题；打通非编内人才成长通道，建立健全全媒体人才职称制度体系。一方面通过校园招聘形式引进适合融媒事业发展的人才，以老带新的方式留住人才，另一方面与高校合作建立实习基地，利用院校丰富的教学资源，创新工作，协同育人，在合作中提升育人本领，使专业人员结构、数量、素质更趋合理，尽可能实现供需平衡，缓解用人矛盾，实现人才队伍最优化，效益最大化。