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深圳、天津媒体改革背后:“频道制”瓦解了吗?

2019年05月07日 中广互联

  皮之不存,毛将焉附?在大多数电视频道遭遇观众流失、收视溃败和广告雪崩,甚至一些频道面临关停并转且无法逆转之时,频道制是否也难以再续?

  天津的改革似乎打破了频道制。不仅如此,去年底,天津日报社、今晚报社、天津广播电视台、天津广电传媒集团等机构撤销,合并组建了天津海河传媒中心。中心成立后,“对原来散落在不同媒体不同部门的采编资源进行逐步整合,实行按照业务条线垂直设置的‘中心制’”,以“重塑符合融媒体发展规律的策采编发流程,构建报网声屏端集约化发展的媒体新格局”。

  与大北方天津遥相呼应的是改革开放先行区深圳。一周前,深圳广电高调成立四大中心,融媒体中心同时亮相,集团管理模式也由“频道制”切换到了“中心制”。

  不难看出,天津和深圳都有一个共同的特点,它们都不是省会城市,传统媒体竞争环境相对单一且便于协同。而在同城竞争如火如荼的省会城市,省级地面频道和省会城市频道一直相互胶着,面对几乎相同的市场,拼抢几乎相同的资源(新闻资源和广告资源)。如果废除“频道制”,对省市广电高层来说,是否就意味着拱手让出市场,这确实是一个严峻的考验。因为在过去的20年间,频道制一直被视为电视台面对竞争最有效的组织运营方式。

  那么,为什么是频道制呢?

  答案就是多频道的扩张和媒体市场的丰沛。也就是,一方面观众对电视节目的需求旺盛,另一方面电视台多频道的协同创新和运营能力满足不了这一需求,于是频道制就应运而生。打个比方,尽管猴子不少,但当花果山上的果子足够多时,让猴子八仙过海各显神通,可能会比把这些猴子组成一个团队进行协同,能争抢到的果子更多。这就是频道制运营的底层逻辑。

  传统电视时代,频道制解决了什么?

  说白了,频道制主要解决这样三个问题:

  首先,以“责、权、利”的捆绑,解决体制机制的问题。

  十多年前,我曾经在《同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究》一文中说:多频道扩张后,许多广电机构对频道集群的整合管理运营水平还难以适应。作为一种直线职能式组织管理结构,原来适应单频道时代内容生产方式的中心(部门)制,由于管理层次过多造成决策缓慢,节目生产部门不关心受众需求和客户评价,广告经营部门和节目生产部门、购片编排部门缺乏充分沟通而互相推诿扯皮,大量与盈利无关的业务和机构设置造成媒体资源无谓的浪费等等。

  而频道制就是划小生产单位。“责、权、利”对应的“人、财、物”的到位,使频道拥有运营和发展的充分自主权,极大地激发了频道的竞争活力。

  其次,以特色栏目的突围,解决频道品牌的问题。

  频道制后,频道自我发展意识和品牌意识增强。通过特色栏目和活动,使观众对频道有了比较清晰的品牌认知。比如,《1818黄金眼》之于浙江民生休闲频道,《阿六头说新闻》之于杭州明珠频道等。有了品牌栏目的抓手,频道的其它栏目和活动就由此延伸,从而形成较强烈的品牌认知。

  再次,以高效决策和贴地营销,解决同城竞争中抢占市场份额的问题。

  频道作为运营和利润中心,市场感应强,市场反应快,可以最凌厉的作风抢占市场份额,因此频道制更多应用在同城竞争激烈的市场。

  比如杭州台和浙江台,杭州台被认为是全国完全频道制最早的电视台,频道总监拥有预算内人事财务权、广告经营权和节目制作采购编排权。这种先发优势,让杭州台的收视份额连续五年处于上风,直到浙江卫视的崛起。南京台尽管后来效仿杭州台的频道体制,但彼时江苏台地面频道已经崛起,频道制效果并不明显。

  相反,不在省会的苏州台凭借富庶的经济区位和相对垄断的市场,采取中心制和频道制的结合,也就是频道制更多侧重内容生产,而节目采购、编排和广告经营,则由总台统一调度,在城市台中傲视群雄。

  可以说,频道制的关键是节目、品牌和广告。即通过节目的收视优势,和品牌势能以获取最大化的广告收益。因为频道制运营的核心是节目,侧重的是制造端,一旦需求端发生剧变,围绕原来的产品组织生产和运营的频道制也将面临生死考验。

  移动互联网语境下,频道制难以解决的三大问题

  现在的问题是,猴子并不见少,但花果山上的果子少了,这就意味着需要到别的地方觅食,但其它地方会有更多争食的飞禽走兽。这个时候如果还是放养,没有组织协同,没有技能训练,猴子抢到的食物可能只会越来越少。尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中说,智人所以最后能统治世界,一个关键就是他们的合作,尤其是“和陌生人的合作”。

  反映到当今的媒体生态,由于移动互联网的勃发,使得传统的媒体市场萎缩,媒体平台更加多元,产品(逻辑)也随之变得面目全非。由此,如果电视频道的内容生产和组织运营模式没有改变,一样会陷入上顿不接下顿的窘境。

  因为在移动互联网的环境下,频道制难以解决这样三大问题:

  第一,难以解决电视频道整体收视和影响力下滑的颓势。

  根据CTR的数据,电视媒体2018年广告收入下滑明显,并出现0.3%的负增长,广告时长则下滑8.1%。其中拖累最大的就是省级地面频道和城市频道,省级地面频道广告总时长由2017年的下滑6.2%,进一步扩大到2018年的9.4%;城市频道的下滑则更是由1.0%迅速放大到13.3%。而省级地面频道和城市频道恰恰是之前频道制实行最彻底的。由于电视频道和观众的关系趋于疏离,内容传播和平台运营的效率就变得极其低下。

  为了寻求生存,许多频道转而为政府和企业定制宣传和活动,尽管可以收窄营收下滑,但这样一方面大幅加大了成本支出,另一方面频道的品牌趋于模糊,和观众更加渐行渐远。同时,公信力的过度变现和透支,也将伤及自身的平台价值,让媒体的传播力和舆论力大打折扣。

  我既不认为电视频道成为红木家具的卖场,就能救频道于既倒;也同样不认为在主流观众流失的情形下,To G会成为今后电视频道的主要盈利模式。对主流媒体来说,活着是一个问题;怎么活着,更是一个问题。

  第二,难以解决移动互联网语境下,融媒体矩阵产品的打造和运营。

  频道制下,频道的主要精力还是在传统电视节目的运营,以及活动的创收上。因为对其而言,生存是第一要务,尽管广告滑坡,但相对新媒体而言,传统媒体的公信力变现还相对是块诱人的甜饼。

  由于生存压力和路径依赖,频道在媒体融合上就难有实质性的推进。一是无法凭借一己之力,实现移动互联网下海量内容的协同生产和传播;二是无暇在多个产品孵化中完成视频IP产品的打造。可以说,投入和风险,以及快速迭代和未来的不确定性,是任何一个互联网内容产品所需要直面的,但这对生存压力巨大且疲于奔命的单一频道显然无法承受。

  当然,这并不是说,融媒体矩阵是通过顶层设计出来的。事实上它是逆向操作,通过产品团队的创新和迭代进化而来。但前提首先是组织内部价值导向的一致,以及足够多的团队和资源的投入。因为就互联网“完全去中心化”的技术存在而言,“只要遵守传播协议,任何人都可以发挥奇思异想来散布或补充传播内容。”

  也许有人以为,新媒体矩阵就是将各个频道的新媒体产品整合捆绑就能形成,其实这是极大的误解。因为新媒体矩阵,既有内容产品的不同属性,也有不同平台甚至不同用户生态的定位,而不像传统电视频道,是在同一个生态中生产和传播。

  第三,难以解决用户数据运营和媒体产品商业价值的开发。

  像前面所说,频道运营的核心是节目。然而对新媒体来说,运营的核心则是用户,也就是连接不同平台和产品的用户和数据,实现传播效率最大化,并将其带给商业客户。美国在线的创建者史蒂夫说:“网络的王牌应用,就是用户”,而和用户“连接的能力是媒体产业扩大和建立规模经济与协同效应的关键因素”。

  不过,不同的价值导向,势必无法在一个组织内获得行为的协同,也无法达成对用户生态和媒体生态的理解。赫拉利在《人类简史》中说,公司只是一个故事;按照德鲁克的说法,这个故事必须符合逻辑。也就是说,一个公司不可能存在两个故事,两种事业逻辑。

  尤其是当一个新媒体寄生在老的媒体组织的时候,很可能会导致麦克卢汉所谓的后视镜主义,即:根据传统媒介来定义新兴的媒介和交往实践,因而低估了后者的潜能和前景。就像在一个马车铺里生产汽车,造出来的最多也只是实验室里的“概念车”或者“玩具车”,终究无法实现商业转化和市场量产。同样,造这些“概念车”的工匠也终究会因为无法得到市场的丰厚回馈,而失去创新的动力和欲望。

  因此,在移动互联网时代,频道制已经很难让电视台,尤其是省级地面频道和城市频道再续竞争优势,这时就要代之以一种新的组织方式重新出发。

  深圳广电去频道制的三点启示

  深圳广电集团这次推出的四大中心及九个工作室,被视为“推动媒体深度融合、打造新型主流媒体”的一大举措,还被解读为“集团的管理模式从‘频道制’切换到‘中心制’”,以集约化调度使用媒体资源、一体化组织指挥,加快构建全媒体生产传播新格局。

  这四个中心分别是卫视中心、融媒体中心、广播中心和专业频道运营中心。九个工作室则包括融媒体数据新闻工作室和八个广播主持人工作室。

  结合融媒体时代对频道制的讨论,深圳广电的组织架构调整,至少给我们如下启示:

  第一,在价值导向上,电视频道和移动产品并重,甚至将移动产品放在更优先级考量。

  与之前不同,融媒体中心不再游离于频道之外或是游走于频道的边缘地带,而是成为一个与卫视等量齐观的中心。

  同时,“既要做好电视大屏,更要发力移动端小屏”,也并非停留于口号,而是将原新闻中心、都市频道、公共频道、新媒体中心、影视剧中心、法制节目中心、媒体运营管理中心和香港办事处等8个机构和资源进行优化整合,也就是将原先与电视频道捆绑的采编资源剥离出来,面向多平台、全媒体生产传播,落实“移动优先”战略。

  第二,在采编流程再造和团队转型融合上,以新媒体头部产品驱动,而非“顶层设计”。

  “壹直微微抖”是其新媒体矩阵的别号,它包括壹深圳、直新闻客户端、微博微信和抖音等部分合作平台。

  其中,“壹深圳”依托于王牌新闻节目《第一现场》,APP下载量530万,日活用户30万,位列深圳本土新闻类APP客户端榜首。

  而“直新闻”则是由深圳卫视品牌栏目《直播港澳台》、《决胜制高点》、《军情直播室》和《关键洞察力》等升级而来,提供最好懂的硬新闻,在垂直领域服务用户。

  可以说,当互联网成为基础设施后,没有新媒体头部产品驱动的流程再造和团队转型,大都将无功而返。

  第三,在营销运营上,将融媒体产品整体打包。

  将广告运营中心纳入到融媒体中心,为客户提供全媒体“组合包式”服务,既满足客户全方位的需求,也让新媒体产品有了更多变现路径,为新媒体产品进化提供最直接的市场反馈和机制动力。

  当然,文无定法,组织架构也是。但可以肯定的是,在因地制宜的同时,也要因势而动,毕竟融媒体“四全”的趋势已无法逆转。“现代管理学之父”德鲁克说:“变不是最重要的,变化的趋势或趋势的变化是最重要的,趋势的变化能让人发现看得见的未来。”

【来源:传媒内参—主编温静】
【责任编辑: 胥雪琪 】

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