皮之不存，毛将焉附?在大多数电视频道遭遇观众流失、收视溃败和广告雪崩，甚至一些频道面临关停并转且无法逆转之时，频道制是否也难以再续?

　　天津的改革似乎打破了频道制。不仅如此，去年底，天津日报社、今晚报社、天津广播电视台、天津广电传媒集团等机构撤销，合并组建了天津海河传媒中心。中心成立后，“对原来散落在不同媒体不同部门的采编资源进行逐步整合，实行按照业务条线垂直设置的‘中心制’”，以“重塑符合融媒体发展规律的策采编发流程，构建报网声屏端集约化发展的媒体新格局”。

　　与大北方天津遥相呼应的是改革开放先行区深圳。一周前，深圳广电高调成立四大中心，融媒体中心同时亮相，集团管理模式也由“频道制”切换到了“中心制”。

　　不难看出，天津和深圳都有一个共同的特点，它们都不是省会城市，传统媒体竞争环境相对单一且便于协同。而在同城竞争如火如荼的省会城市，省级地面频道和省会城市频道一直相互胶着，面对几乎相同的市场，拼抢几乎相同的资源(新闻资源和广告资源)。如果废除“频道制”，对省市广电高层来说，是否就意味着拱手让出市场，这确实是一个严峻的考验。因为在过去的20年间，频道制一直被视为电视台面对竞争最有效的组织运营方式。

　　那么，为什么是频道制呢?

　　答案就是多频道的扩张和媒体市场的丰沛。也就是，一方面观众对电视节目的需求旺盛，另一方面电视台多频道的协同创新和运营能力满足不了这一需求，于是频道制就应运而生。打个比方，尽管猴子不少，但当花果山上的果子足够多时，让猴子八仙过海各显神通，可能会比把这些猴子组成一个团队进行协同，能争抢到的果子更多。这就是频道制运营的底层逻辑。

　　说白了，频道制主要解决这样三个问题：

　　首先，以“责、权、利”的捆绑，解决体制机制的问题。

　　十多年前，我曾经在《同城竞争下省会城市广电集团组织变革研究》一文中说：多频道扩张后，许多广电机构对频道集群的整合管理运营水平还难以适应。作为一种直线职能式组织管理结构，原来适应单频道时代内容生产方式的中心(部门)制，由于管理层次过多造成决策缓慢，节目生产部门不关心受众需求和客户评价，广告经营部门和节目生产部门、购片编排部门缺乏充分沟通而互相推诿扯皮，大量与盈利无关的业务和机构设置造成媒体资源无谓的浪费等等。

　　而频道制就是划小生产单位。“责、权、利”对应的“人、财、物”的到位，使频道拥有运营和发展的充分自主权，极大地激发了频道的竞争活力。

　　其次，以特色栏目的突围，解决频道品牌的问题。

　　频道制后，频道自我发展意识和品牌意识增强。通过特色栏目和活动，使观众对频道有了比较清晰的品牌认知。比如，《1818黄金眼》之于浙江民生休闲频道，《阿六头说新闻》之于杭州明珠频道等。有了品牌栏目的抓手，频道的其它栏目和活动就由此延伸，从而形成较强烈的品牌认知。

　　再次，以高效决策和贴地营销，解决同城竞争中抢占市场份额的问题。

　　频道作为运营和利润中心，市场感应强，市场反应快，可以最凌厉的作风抢占市场份额，因此频道制更多应用在同城竞争激烈的市场。

　　比如杭州台和浙江台，杭州台被认为是全国完全频道制最早的电视台，频道总监拥有预算内人事财务权、广告经营权和节目制作采购编排权。这种先发优势，让杭州台的收视份额连续五年处于上风，直到浙江卫视的崛起。南京台尽管后来效仿杭州台的频道体制，但彼时江苏台地面频道已经崛起，频道制效果并不明显。

　　相反，不在省会的苏州台凭借富庶的经济区位和相对垄断的市场，采取中心制和频道制的结合，也就是频道制更多侧重内容生产，而节目采购、编排和广告经营，则由总台统一调度，在城市台中傲视群雄。

　　可以说，频道制的关键是节目、品牌和广告。即通过节目的收视优势，和品牌势能以获取最大化的广告收益。因为频道制运营的核心是节目，侧重的是制造端，一旦需求端发生剧变，围绕原来的产品组织生产和运营的频道制也将面临生死考验。

　　现在的问题是，猴子并不见少，但花果山上的果子少了，这就意味着需要到别的地方觅食，但其它地方会有更多争食的飞禽走兽。这个时候如果还是放养，没有组织协同，没有技能训练，猴子抢到的食物可能只会越来越少。尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中说，智人所以最后能统治世界，一个关键就是他们的合作，尤其是“和陌生人的合作”。

　　反映到当今的媒体生态，由于移动互联网的勃发，使得传统的媒体市场萎缩，媒体平台更加多元，产品(逻辑)也随之变得面目全非。由此，如果电视频道的内容生产和组织运营模式没有改变，一样会陷入上顿不接下顿的窘境。

　　因为在移动互联网的环境下，频道制难以解决这样三大问题：

　　第一，难以解决电视频道整体收视和影响力下滑的颓势。

　　根据CTR的数据，电视媒体2018年广告收入下滑明显，并出现0.3%的负增长，广告时长则下滑8.1%。其中拖累最大的就是省级地面频道和城市频道，省级地面频道广告总时长由2017年的下滑6.2%，进一步扩大到2018年的9.4%;城市频道的下滑则更是由1.0%迅速放大到13.3%。而省级地面频道和城市频道恰恰是之前频道制实行最彻底的。由于电视频道和观众的关系趋于疏离，内容传播和平台运营的效率就变得极其低下。

　　为了寻求生存，许多频道转而为政府和企业定制宣传和活动，尽管可以收窄营收下滑，但这样一方面大幅加大了成本支出，另一方面频道的品牌趋于模糊，和观众更加渐行渐远。同时，公信力的过度变现和透支，也将伤及自身的平台价值，让媒体的传播力和舆论力大打折扣。

　　我既不认为电视频道成为红木家具的卖场，就能救频道于既倒;也同样不认为在主流观众流失的情形下，To G会成为今后电视频道的主要盈利模式。对主流媒体来说，活着是一个问题;怎么活着，更是一个问题。

　　第二，难以解决移动互联网语境下，融媒体矩阵产品的打造和运营。

　　频道制下，频道的主要精力还是在传统电视节目的运营，以及活动的创收上。因为对其而言，生存是第一要务，尽管广告滑坡，但相对新媒体而言，传统媒体的公信力变现还相对是块诱人的甜饼。

　　由于生存压力和路径依赖，频道在媒体融合上就难有实质性的推进。一是无法凭借一己之力，实现移动互联网下海量内容的协同生产和传播;二是无暇在多个产品孵化中完成视频IP产品的打造。可以说，投入和风险，以及快速迭代和未来的不确定性，是任何一个互联网内容产品所需要直面的，但这对生存压力巨大且疲于奔命的单一频道显然无法承受。

　　当然，这并不是说，融媒体矩阵是通过顶层设计出来的。事实上它是逆向操作，通过产品团队的创新和迭代进化而来。但前提首先是组织内部价值导向的一致，以及足够多的团队和资源的投入。因为就互联网“完全去中心化”的技术存在而言，“只要遵守传播协议，任何人都可以发挥奇思异想来散布或补充传播内容。”

　　也许有人以为，新媒体矩阵就是将各个频道的新媒体产品整合捆绑就能形成，其实这是极大的误解。因为新媒体矩阵，既有内容产品的不同属性，也有不同平台甚至不同用户生态的定位，而不像传统电视频道，是在同一个生态中生产和传播。

　　第三，难以解决用户数据运营和媒体产品商业价值的开发。

　　像前面所说，频道运营的核心是节目。然而对新媒体来说，运营的核心则是用户，也就是连接不同平台和产品的用户和数据，实现传播效率最大化，并将其带给商业客户。美国在线的创建者史蒂夫说：“网络的王牌应用，就是用户”，而和用户“连接的能力是媒体产业扩大和建立规模经济与协同效应的关键因素”。

　　不过，不同的价值导向，势必无法在一个组织内获得行为的协同，也无法达成对用户生态和媒体生态的理解。赫拉利在《人类简史》中说，公司只是一个故事;按照德鲁克的说法，这个故事必须符合逻辑。也就是说，一个公司不可能存在两个故事，两种事业逻辑。

　　尤其是当一个新媒体寄生在老的媒体组织的时候，很可能会导致麦克卢汉所谓的后视镜主义，即：根据传统媒介来定义新兴的媒介和交往实践，因而低估了后者的潜能和前景。就像在一个马车铺里生产汽车，造出来的最多也只是实验室里的“概念车”或者“玩具车”，终究无法实现商业转化和市场量产。同样，造这些“概念车”的工匠也终究会因为无法得到市场的丰厚回馈，而失去创新的动力和欲望。

　　因此，在移动互联网时代，频道制已经很难让电视台，尤其是省级地面频道和城市频道再续竞争优势，这时就要代之以一种新的组织方式重新出发。

　　深圳广电集团这次推出的四大中心及九个工作室，被视为“推动媒体深度融合、打造新型主流媒体”的一大举措，还被解读为“集团的管理模式从‘频道制’切换到‘中心制’”，以集约化调度使用媒体资源、一体化组织指挥，加快构建全媒体生产传播新格局。

　　这四个中心分别是卫视中心、融媒体中心、广播中心和专业频道运营中心。九个工作室则包括融媒体数据新闻工作室和八个广播主持人工作室。

　　结合融媒体时代对频道制的讨论，深圳广电的组织架构调整，至少给我们如下启示：

　　第一，在价值导向上，电视频道和移动产品并重，甚至将移动产品放在更优先级考量。

　　与之前不同，融媒体中心不再游离于频道之外或是游走于频道的边缘地带，而是成为一个与卫视等量齐观的中心。

　　同时，“既要做好电视大屏，更要发力移动端小屏”，也并非停留于口号，而是将原新闻中心、都市频道、公共频道、新媒体中心、影视剧中心、法制节目中心、媒体运营管理中心和香港办事处等8个机构和资源进行优化整合，也就是将原先与电视频道捆绑的采编资源剥离出来，面向多平台、全媒体生产传播，落实“移动优先”战略。

　　第二，在采编流程再造和团队转型融合上，以新媒体头部产品驱动，而非“顶层设计”。

　　“壹直微微抖”是其新媒体矩阵的别号，它包括壹深圳、直新闻客户端、微博微信和抖音等部分合作平台。

　　其中，“壹深圳”依托于王牌新闻节目《第一现场》，APP下载量530万，日活用户30万，位列深圳本土新闻类APP客户端榜首。

　　而“直新闻”则是由深圳卫视品牌栏目《直播港澳台》、《决胜制高点》、《军情直播室》和《关键洞察力》等升级而来，提供最好懂的硬新闻，在垂直领域服务用户。

　　可以说，当互联网成为基础设施后，没有新媒体头部产品驱动的流程再造和团队转型，大都将无功而返。

　　第三，在营销运营上，将融媒体产品整体打包。

　　将广告运营中心纳入到融媒体中心，为客户提供全媒体“组合包式”服务，既满足客户全方位的需求，也让新媒体产品有了更多变现路径，为新媒体产品进化提供最直接的市场反馈和机制动力。

　　当然，文无定法，组织架构也是。但可以肯定的是，在因地制宜的同时，也要因势而动，毕竟融媒体“四全”的趋势已无法逆转。“现代管理学之父”德鲁克说：“变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。”