导语：4月19日晚，“中广互联-有问必答雷锋班”围绕《再论广电网络互联网+之路》的主题，进行了第四期专题研讨，分享嘉宾是世纪互联集团光载无限的高级副总裁李震宁，中广格兰董事长兼总经理曾会明主持了此次线上研讨。

　　背景介绍

　　“中广互联－雷锋班”是由中广互联创建于3月5日，目前有一、二、三班共1400多人，此前已组织了三次线上专题研讨，分别邀请了重庆有线周亮、恒云世纪曾兴勇，国光星空王明轩，大连天途副总董现民做了分享，此外在10天前，还组织了一次辩论，由@广电爆料 跟@罗小布 罗总进行了精彩的PK。

　　李震宁，曾任江苏省网播控中心副主任、江苏邦联常务副总、央广银河副总、蓝汛科技副总裁，现任世纪互联集团光载无限高级副总裁。广电行业从业17年，对广电行业和大视频产业有着很深刻的认识，熟悉互联网产品设计思路与实现方法。

　　李震宁在分享前谈到：“我曾就职于江苏有线将近14年的时间。在14年里，完全地经历了我们广电网络从模拟开始，从一根简单的同轴线开始做有线电视数字化，到后来做双向、做城域网、做VOD点播、做宽带，然后基于中间件做平台的全过程。2011年，基于广电网络我们做成了中国的第一个云媒体电视平台，团队获得国家总局一等奖及特殊贡献奖。基于云媒体电视开放平台，运营了非常多的业务。但是探索的过程当中，我们发现越来越多的问题，中间件支撑能力有限、用户覆盖慢、活跃度下降、用户离网率高、SP开发者稀少、容错创新机制问题等。感觉摸到了天花板，非常困惑。离开广电网络4年，有幸全面的和视频产业及大量的和互联网公司合作，多次深度参与互联网化产品的开发过程，有机会用更客观的视角去看待大视频行业全局的演进。“

　　以下为此次专题研讨的内容汇编：

　　一、美国有线电视的演进

　　首先，我们看到美国是一个以内容为核心，一个自上向下的纵向垄断视频运营模式。美国免费的频道只有几套新闻频道，大部分有价值的电视剧、综艺、体育频道都是收费的。广电网络通常锁定了3-5年的频道直播权，提前续约，保证用户在互联网上永远看不到这些频道内容，形成内容的差异化壁垒。美国的有线网一直不太担心外部环境竞争内容同质的问题，同时也养成了用户为内容付费的良好习惯。

　　全球最大的有线电视运营商康卡斯特第四财季实现净利20.6亿美元，上一年同期为20亿美元。营业收入增至192.5亿美元，上一年同期为177.3亿美元。公司2015年有线电视视频用户流失3.6万，低于上一年同期的19.4万，康卡斯特目前的有线电视用户数为2235万。2015年网络用户增长137万至2333万。收入略降，宽带用户超过有线电视用户；同时宽带用户毛利远高于有线电视用户毛利。也用事实证明，目前的应用需求来说，CABLE网络接入能力完全有能力承担，同轴并不过时。

　　有线电视网络在美国，混业经营由来已久，电视服务收入只占到1/3左右的份额。

　　就算是有线电视网络寡头之间也在进行并购。这样并购的目标是什么？这是因为面对互联网竞争，企业集约化的需求变成第一要素，只有更大的用户规模，它的单个用户发展的边际成本才会更低，甚至趋于零。第一个案子最后因反垄断法被否决，第二个案子正在进行中。

　　“电视无处不在”是美国Comcast等有线电视运营商于2009年提出的一种新的业务模式。电视用户凭用户名和密码可以通过移动互联网和WIFI在智能手机、平板电脑等多种终端上收看视频节目。基于互联网提供用户的视频服务，做为CABLE网络家庭场景的延伸，是非常自然的事情，互联网是所有人的互联网，只要用户需要，就可以提供更贴近的服务。很显然，“电视无处不在”业务有助于增加观众的忠诚度，使得到今天而言，美国有线网络电视用户离网率并不算高。

　　Comcast对外正式推出了OTT视频服务Watchable。 通过高质量的短视频，和YouTube以及Netflix等视频网站争夺用户。这样服务同样是开放的、灵活的，这一视频服务除了一个客户端软件之外，也会植入到X1机顶盒中，同时进入千家万户。有能力自己做OTT最好，没有能力结合外部资源也要做，这已经是用户的选择，是视频运营商的必修课。

　　今年的2月18日---联邦通信委员会批准了一项提案，将拆除竞争壁垒，为软件，设备和其他创新解决方案与机顶盒竞争铺平道路。现在，大多是消费者从付费电视供应商处租赁的机顶盒。FCC推动机顶盒开放，云管端分离。FCC的观点是，“云”包括传统运营商SP/CP的服务，他们灵活可定制，“管”的特征应该是高速、中立、开放、面向连接，而“端”应该社会化、消费电子化。

　　美国有线电视发展的政治经济环境与国内差距巨大，不可照搬，但仍值得借鉴。首先是，区域整合势在必行，目的是为了尽快形成更大的可运营的用户规模。其次，电视视频内容包括频道直播和点播内容，纵向垄断视频内容是有线网络发展的必要手段。再次，围绕用户需求，创新产品。通过互联网向用户提供跨屏跨域的服务。多业务运营，发展宽带等数据业务，拉动双向网络建设，降低电视收入在总收入中的占比。以更开放的姿态，建立有线网络自己的OTT平台服务。

　　二、国内大视频产业的巨变

　　而大洋的彼岸，我们身边的大视频产业也在发生巨大的变化。内容生产、内容发行、内容渠道、多平台、终端都在日新月异的演进。互联网视频入口争抢激烈，“大玩家”们烧钱圈地通过免费视频服务的手段抢占用户家庭娱乐入口。宽带竞争成为运营商竞争的前沿阵地，电视服务成为宽带提速的重要工具。

　　而唯一不变的可能就只剩下了广电网络。

　　用户的视频服务选择已经非常的多样。美国六大、国内的华谊兄弟、光线传媒电影生产发行的盛行，成为用户视频的第一选择。你可以通过PC、手机、pad在任何环境下，观看海量的视频，包括电视台的内容。年轻用户的习惯已经发生质的改变，这是最可怕的事情。智能电视和盒子也成为了用户越来越喜欢的新的选择，2015年智能电视国内的销量已经占到了所有电视的80%以上，一线和二线城市几乎找不到不是智能电视的电视。当然，IPTV和移动的OTT产品也是不错的选择。

　　广电网络能否让用户留在网内，不是靠强制可以做到的，你不能阻止用户用脚来投票。

　　资本推动下，互联网视频已经形成品牌和巨大的行业壁垒。其中最大的成本在于版权自制和互联网传输。爱奇艺2015年营收为52.95亿元，成本与费用达到76.7亿元。爱奇艺全年版权成本在32亿以上，腾讯视频在版权上也投入相当，视频内容上逐渐呈现双寡头现象。而优酷一年的CDN成本在14亿。这对互联网视频点播新来者无意是巨大的壁垒。

　　从分销到独播，孵化自制内容，腾讯、爱奇艺、优酷、搜狐、芒果tv目标是差异化，提高用户粘性的同时降低成本。独播策略让爱奇艺最先收到奇效，几部神剧独播之后，半年就发展了过千万的付费VIP用户。自制内容上的流量已经占到这些网站的30%。

　　5.8亿的月活用户，已经成为版权视频最强的传播媒介。广电网络电视直播是最强传播媒介，但点播上已被拉下太多。而有趣的是，视频的使用频度跟通信聊天是一样的，比游戏、新闻、生活类应用高的多。

　　网络视频已经逐渐门户化，互联网电视之争已经演进成为家庭互联网入口之争，业务的思维模式不再是靠单纯的视频业务盈利。作为客厅入口刚需的视频，必将让用户越来越容易获得，终端硬件越来越廉价，甚至免费。资本在近三年在视频领域非常活跃，经常有超过10亿人民币以上的交易出现，2016年应该还会有几次。每次交易，新的玩家进入的门槛就会更高些。

　　所以，互联网点播视频，大局已定。

　　运营商都在意识到发展20M宽带的同时，高带宽业务的不足，联通、电信、移动都在逐渐的还原到运营商宽带网络运营的本质，把视频业务作为宽带发展、包括4G发展的工具。运营商智能管道化是趋势，这是运营商更擅长的位置。中国移动积极发展OTT，我们可以看到中国移动在多省宽带都在做这样的捆绑，变成了其宽带当中战略的一个基础部分。中国电信大家“悦me”的诞生源于2014年年初集团的智慧家庭工作会议的推进，IPTV向智能化演进，今后叫“电信电视”。联通近期也开始推动4K IPTV+战略。

　　这三家合起来，2017年电视用户有望过亿。“全双向”过亿什么概念，全国广电网络的高清互动化不足30%，同比发展，广电的“电视专家”称号将拱手让人。

　　互联网直播，广电网络最后的掘墓人。

2015年12月正式发布。咪咕直播拥有1000路直播频道、30种内容类型及18项互动功能。凭借8000万咪咕视频月活跃用户、3000万咪咕音乐月活跃用户组成的庞大用户基础，已经成为移动互联网最大的直播平台。

基于直播向移动互联网迁移的时代大趋势，咪咕直播不仅解决了“便捷性差、安全性低、丰富性少、成本较高”等移动互联网直播痛点，更以海量音视频直播内容为基础，高娱乐性全民互动直播为特色，树立起视频行业重度娱乐化产品新标杆。

9月3日，咪咕全程直播抗日战争胜利七十周年大阅兵，在线观看人次超800万，观看流量超350TB。

咪咕直播致力于打造集电视、电台、网台、现场、全民直播为一体的综合平台，未来将进一步丰富内容、强化社交互动属性、推出“看直播送流量”等服务。

　　以上足以让每个广电人汗颜。

　　中国移动在主营业务被腾讯抄了老底的情况下，毫不留情的抄了广电的老底。

　　“牌照”不是问题，只要你真的想做。

　　这是最近一个初创团队的创业商业计划书。看到了么？广电的这点业务在年轻人眼里，已经是史前时代。

　　用户主权、用户主权、用户主权。重要的事情说三遍，视频这档子事，用户已经完全掌握选择权。任何的行政性限制已经起不到作用。

　　广电网络小生态已和大视频生态融为一体。广电网络不能独善其身，系统化思考才有出路。

　　互联网电视产品为何吸引人？简单描述下。

　　三、互联网电视产品的优势

　　互联网的产品最重要的就是“消除一切的信息不透明”。我们看到互联网的产品都是在提高效率，中间的环节一律砍掉。

　　还有很多重要的标签，比如说以“用户的刚需”为前提，“用户的细分和切片”，任何一个产品都是有用户定位的，不可能让一款产品让所有人都喜欢，除非它是一个超级平台。“交叉补偿”非常重要，微信的通信功能全部免费，偶尔购物玩游戏花点钱就行。360杀毒免费，平时搜索点东西就行。用“免费”换取用户的使用习惯的转移，已经成为互联网产品思维一个核心点，他们一定会尽量的让刚需趋于免费，使得你的用户迁移成为他的用户，迁移完了以后再进行新的垄断，再进行变现。

　　以爱奇艺为例，先免费，补贴大量版权和带宽，形成用户群后，两端压缩成本，扩大规模，边际效益为零，再自制独播，形成内容差异化，最后后向广告变现、流量增值经营，前向VIP收费。

　　用户自愿交了钱，还很开心。

　　最关键的是人家投的起、敢试错。

　　互联网电视产品具有几乎一样的特性。

　　第一， 免费。可以看到更清晰，更免费的内容。如果把现在可提供的免费内容线性播出的话，可以连续播出一百年。

　　第二， 运营。不但免费，内容非常的新，更新的频率还很高。早上发生的事件，中午专题就出来了。

　　第三， 海量用户基础上的高效率。看到了么？广电每个省网自己的用户版权成本都高于视频网站。

　　第四， 外观精致，内在操控流畅，消费电子化。现在电视机也好，盒子也好，已经越来越消费电子化，用户对他的外观的体验已经变成了整体产品体验中很核心的点。

　　第五， 快速迭代。迭代的目的是为了不断的提高用户体验，通过实际的用户反馈来进行不断修正。我们广电网络上下都特别担心机顶盒升级，不是万不得已绝对不会升级机顶盒的。为什么互联网团队要这样做？他就不怕升级失败变砖头吗？他就不怕过程当中用户投诉吗？

　　互联网电视从产品方向上来看，最终要解决的是三个连接，第一个要改变的是视频信息和人的连接，第二个是要改变视频前面，人和人的连接，第三个事情是要基于人群的划分以后，视频的制作团队和他对应的群体的连接。

　　四、互联网电视产品的发展方向

　　这三件事情都在发生，比方说基于视频的信息，可以个人所关心的信息可以无限的向下延展，这样的例子发生在手机的屏幕。一家人看同样的内容，我关心的内容可能跟我夫人关心的内容不一样，我可能关心的这个片子的导演还拍过哪些片子，我夫人关注这个片子当中哪个包包好看，所以好的产品设计可以使得差异化的内容延展需求，在不同的个性终端上惯性展开的，基础信息的出现，关联信息的出现，再到有延展性信息出现。基于视频来连接人，这是最基础的一点。

　　第二，假设有一天你在看任何电视的内容，你都不是一个人，你的感受会完全不一样，这个甚至对你的吸引力已经超过了视频的本身。其实人人的交互我们可以做很多的变形，很多有趣的形态。在视频网站有一种模式叫“电视弹幕”。因为在你看这个片子的时候，不管是直播还是电视剧，你会发现有人跟你的情绪是一样的，你发现你并不是孤独的，你发现很多人的想法交流会给你意想不到的很多快乐。

　　人和人的连接，必然会以弹幕的形式，以手机同步聊天的形式，以同步社交的方式越来越多的出现。

　　第三，视频信息主体是什么？就是制造这些视频的人，电视台也好，电影拍摄团队也好，版权方，电视台，PGC他们最终会和用户连接起来，而传输视频信息的这些网络、OTT平台将成为他们的工具，因为互联网就是要消除一系列的信息不对称。基于这样的逻辑，未来这些人群的聚集将会有对应的团队为他服务，我喜欢看什么样的片子就一定有人为我拍，我喜欢看什么样的明星，而同样有很多人跟我一样的愿望，这个愿望就一定会达到成功。

　　“人”将和“制作团队”直接连接起来。阿里推出的“娱乐宝”就是这样的例子，在节目开始拍之前，公布这个节目的基本情况，招募粉丝加入，你可以成为投资人，分享这个节目未来的成功，同时这个节目本来就是你要看的，你一定会拉动这个节目的收视或者票房。

　　湖南台做的实时节目互动，让人和制作者连接，并产生对结果的直接影响。

　　三个改变的连接，视频信息与人，人与人，人与视频制作的三种连接，是OTT的三个终极的方向。

　　广电网络面临的挑战有三个：

　　一、视频点播独立运营失去时间窗口。

　　二、用户退网，选择更适合的产品和服务。

　　三、收入下降，缺乏革新和产品研发能力。

　　五、广电网络业务分析

　　我们回头去看广电网络的业务发展历程：从电视直播（NVOD、广告） 叠加双向网络开展电视双向业务（VOD、增值应用、云游戏）开始网络运营商数据流量业务（宽带、语音）。

　　具有明显的“视频服务提供商”和“网络运营商”双重身份。

　　广电网络前20年的路径，政策、直播传输、电视服务、有线网络、用户、本地服务。以上也是我们沉淀出的价值。

　　从视频服务商的角度来说，独自发展，战略上必然失败。（对手是互联网巨头+牌照+智能电视）点播视频服务类应开放合作，共同开发DVB+OTT，形成新的用户粘性。紧跟用户的移动互联网需求，基于互联网提供跨屏跨域视频服务，解决用户痛点，增加用户粘性，把互联网直播变成广电网络新的价值。

　　从网络运营商的角度来说，双向高带宽是唯一的方向。宽带业务唯一面对广泛用户且可能快速增长的业务。以宽带提高公司收入，拉动高速双向网络建设，努力成为信息基础网络之一。

　　广电网络的基础业务从这两个维度都应向前演进。

　　视频服务商基本服务包括：

　　直播 / 回看 / 点播 / 互联网直播 / 终端智能化 / 终端开放化

　　网络服务商基本服务包括：

　　频道传输 / 宽带 / 专线 / 专网 / IDC / CDN

　　六、广电网络发展思路建议

　　一是整合

　　想尽一切办法，对外形成千万用户的统一合作运营主体，体现集约化优势。

　　二是重塑内容

　　频道类：广电的直播频道从行政和版权上进行深度捆绑，形成五年以上排他性的合作保护。做好回看服务。视频点播版权类：内容从自运营转为与视频网站合作运营。视频点播新闻类：省网统一规划，分布采集，集中运营。有能力的话，参与内容制作、发行、孵化。应用内容集中引入游戏、幼儿教育等高附加值产品。

　　三是宽带变成主营业务。

　　通过战略合作，形成IDC\CDN\缓存\出口\优化综合解决方案，降低出口成本，提高用户体验和运营效率。宽带业务定位为主营业务，根据自身情况设置捆绑套餐。地市网集中精力做好基础网络建设与优化、市场、推广渠道、客户服务。探索下一代SDN/NFV高速开放网络架构。

　　四是以用户为中心，切片进行差异化服务。

　　从以功能技术为核心，转变为以用户需求为核心，针对细分用户定义产品。一款产品打天下的时代已经过去。

　　整转的模式再搞一轮智能终端一定是怨声载道，万万使不得。

　　中老年人群：简化、再简化；

　　互联网人群：智能+移动互联网、微信、APP、粉丝活动

　　五是联合开发符合互联网化用户体验的优秀产品。

　　从用户思维到产品思维。

　　组建产品部，以产品部为核心调整组织架构和工作流程。

　　通过开放合作，利用互联网能力形成产品团队。

　　紧扣DVB和IP的标准能力开发通用型产品。

　　面向移动互联网的全频道直播回看的产品。

　　建立下一代智能电视联盟，主导推出DVB OTT智能电视生态产品。

　　最后，回答下群里同学关于如何开发DVB+OTT的问题。

　　七、DVB+OTT三部曲

　　一、认清自己、立足根本。

　　今天很多广电网络的同仁还没有认清自己，有的过于自卑，还有很多自我感觉特别良好。能够认清自己，立足根本是站在用户的角度看清自己，想清楚对于用户而言你还有什么价值。

　　除了政策的影响之外，高清的直播、用户全覆盖、付费习惯，公信力和上门的维护都是我们对用户有价值，而且可以持续产生价值的，就算BAT来了我们也不怕，这是我们的立命之本。今天对于电信、BAT而言，能建一张如我一样传输直播高清的网络谈何容易？而对我而言直播同轴网百分之百覆盖用户，而且是我们的沉默成本。

　　但我们的约束条件也非常得致命，区域的限制会使我们扩张成了问题，很在很多省网用户覆盖百分之百，用户开通率80%以上，那用户的增长就变得非常困难。业务交叉能力还不具备，还没有形成产业纵深。

　　产品思维。在绝大多数广电网络公司，到今天而言还没有产品部，从机制而言，还没有形成以产品为核心的组织架构。没有组织架构为支撑，很难持续创新，持续提升用户体验的。

　　二、用户的分层，找到用户的刚需，再去寻找合作伙伴。

　　对于传统的用户，他们没有智能手机使用习惯，我们只要他们把DVB直播、点播做得简单、易用，再加上小游戏轻应用就会有很好的用户粘性甚至稳定的增值收益。

　　所以对这部分用户应该筛选出来，不但不要给他增加复杂功能，还要更简单，更直接，更易用。

　　对于互联网用户，则要研究OTT点播、音乐、游戏如何放进来，如何连接用户，用手机连接，硬件再迭代。图中标红的区域基本是广电网络做不了的，我们能不能找到补足我们这些能力的团队。

　　合作伙伴的衡量标准非常明晰，就看他是不是内容巨头，有没有互联网运营经验，有没有海量用户支撑他的运营和版权，有没有完成2C品牌的能力，是2B的项目型技术团队还是2C的端到端技术研发。

　　三、广电网络和合作方的分工就会看的非常明晰，在分工明晰情况下大家才会有更好的合作。

　　合作的核心要使双方变成一个团队，要有一个共同的目标。所以，对于广电网络而言，既要找到合作伙伴，还要和这个合作伙伴成为一家人，要和它黏合在一起，共同打造一个产品。

　　OTT产品也一定会有它的趋势，用一句话来概括“以手机为中心的视觉极致体验”。

　　原因手机已经不再是手机，而是连接人的信息中心，只有和手机的连接非常自然，以手机为核心定义你的产品，你才能无时无刻让用户感知你的产品。以前很多预约功能是直接在电视界面上的操作，用户使用率为零，为什么？我在电视上预约有什么用？预约之后我只要不在电视前面就没有意义，完全是自己空想的应用场景。和手机连接起来，预约就可以很有价值。

　　视觉的极致体验，包括内容制作、传输、CDN的分发、芯片的支持、电视屏幕的多环节支持，今天也必须包含交互设计、流畅操控、遥控器一体化设计等方面。

　　点播内容会越来越多通过轮播进行展开。现在页面上点播一页可能是6个，两排是12个内容，通常用户翻两页不会再翻了，能展示的内容非常有限。但视频一旦通过轮播方式展开，每个频道有细分维度的二级标签，每个标签背后又有数十个内容可以得到展开。按此方法，内容推荐和运营位可以增加10倍。所以点播的轮播化是趋势。

　　个人频道。在微博、豆瓣上面有很多大V很有影响力，未来电视上的媒体也会趋于人格化，把内容通过大V来进行编辑形成个人频道，我可以关注曾会明频道，也可以关注罗小布频道。这些频道的内容都是经过审核，都是合法的，但我看的方法可以变得很不一样。个人频道是不生产内容，而是重新编排内容，使之充满人格化的魅力。

　　手机交互，大屏观看。手机电视双屏设计未来非常重要，不是什么播放都在手机上。手机完成的是交互，是个性化，是定义，但所有的极致视频体验还会利用我们的广电网络的视频能力回到大屏上。

　　最后总结下：

　　客厅开放是趋势，客厅之争在所难免，用户流失是必然。

　　用户在客厅掌握选择权，围绕用户需求，重建产品体系是唯一选择。

　　开放终端，用社会化产品能力合作构建DVB+OTT产品。

　　陈旧的系统不要嫁接在新产品上，不能变成发展的阻碍。

　　战略发展宽带，以战养网。

　　视频服务一定是全屏幕的，全网络的。广电网络在互联网上向用户手机提供视频服务是必然。

　　“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜”。习主席的话，我们一起共勉。

　　团结一心的领导班子是核心竞争力，没有之一。

春耕、夏耘、秋收、冬藏，四者不失時，

故五穀不絕，而百姓有餘食也。

谷雨时节，祝大家不忘初心，终有所获。

　　研讨内容分享后，中广格兰董事长兼总经理曾会明总结了印象最深刻的有几点：1、美国有线电视的混业经营；2、从资本投入的力度，以及人均版权成本的优势对比，震宁认为有线网络的视频点播已经失去了时间窗口； 3、三个改变的连接，视频信息与人，人与人，人与视频制作的三种连接，是OTT的三个终极的方向。4、有线网络的视频服务提供商和网络运营商双重身份，也就是视频与宽带双主业；5、广电网络20年沉淀的价值：政策、直播传输、电视服务、有线网络、用户、本地服务。6、认清自己、立足根本。今天很多广电网络的同仁还没有认清自己，有的过于自卑，还有很多自我感觉特别良好。能够认清自己，立足根本是站在用户的角度看清自己，想清楚对于用户而言你还有什么价值。

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