近日上海东方明珠新媒体股份有限公司副总裁许峰先生受邀参加活动并与在场各位分享了有关东方明珠的未来规划。

　　以下为全文（有删减）：

　　大家下午好，首先非常感谢给我这个机会，能和在座的各位交流一下东方明珠关于互联网电视战略发展的一些思考，同时也跟大家分享一下重组后东方明珠的概况，以及东方明珠正在实施的互联网电视战略。

　　东方明珠为什么要重组？

　　原百视通和东方明珠的重组，从去年的5月份开始，到今年的6月结束，整整一年零一个月的时间。重组完成以后，新上市公司（东方明珠，600637）的战略定位就是：打造以互联网电视为核心的互联网媒体生态系统。

　　为什么要进行重组？重组不是为了合并而合并。其实重组首先是对标了成熟市场，特别是美国市场的行业发展趋势的抉择。在美国市场，我们很少见到单独上市的影视剧制作公司，单独上市的地方性有线网络公司，基本都是垂直一体化的综合性传媒娱乐集团上市公司，这是由传媒娱乐行业各细分业务不具备规模经济和难以实现协同效应的特性所决定的。

　　重组完成以后，新的上市公司拥有了从内容的研发、制作与发行，到渠道与平台，再到传媒娱乐相关服务在内的业务布局，不仅是中国第一家垂直一体化发展的传媒娱乐集团上市公司，而且也是中国乃至全球最齐全的媒体渠道资源，不仅仅有互联网电视，移动互联网电视，IPTV、有线电视，还包括下一代广播电视互联网（NGB-W）。

　　不仅内容与渠道之间、渠道与传媒娱乐相关服务之间可以协同运营，而且在全渠道布局的情况下，在版权的采购、在用户的获取、在“一云多屏”平台的建设这三方面，规模经济效应与协同效应完全的释放出来了。重组完成后，SMG实现了在政策允许范围的内的整体上市。截止到2015年6月30号，就营业收入和净利润而言，新上市公司—东方明珠已经分别占整个SMG的近80%和90%以上。

　　对原百视通和东方明珠进行重组的第二个出发点，也是重组最主要的初衷，就是要推动整个SMG的互联网战略的转型。因此，重组后的东方明珠提出明确目标，未来的3年发展3000万的互联网电视有效月活跃家庭用户，1个亿的移动互联网电视月活跃的个人用户。

　　未来5到8年，希望成为拥有上亿级用户规模的互联网媒体生态系统企业，实现整个SMG的商业模式，从传统的广播电视广告、有线电视收视费为主，向互联网企业所通行的流量变现模式来转型。这个流量变现的模式，在内容变现的基础上，进一步培育游戏、电商、精准广告、在线教育等新盈利增长点。

 　　照搬视频网站商业模式将没有出路

　　其次，在和大家分享一下东方明珠关于互联网电视发展的几个基本观点，这也是东方明珠互联网电视战略的出发点：第一个观点是，中国的互联网电视和网络视频完全不同的两个业务。

　　目前，中美的互联网电视存在着巨大差异，其实如果从美国的角度来看其实不管是说是大屏端、PC端、还是移动端，其实他们都叫互联网电视，在我们国家互联网电视其实仅指大屏端，美国跟中国的互联网电视其实是两回事儿。

　　而且美国因为说版权保护非常的完善，所以他的大部分内容都掌握在了传统的媒体公司手中。所以其实美国的互联网电视运营商都是缺乏内容的，特别是没有直播内容，也没有说像康卡斯特Comcast，迪斯尼，或者说像广播电视网这样的强势内容。其实美国互联网电视从某种程度上来说并没有中国那么风生水起。

　　第二个观点是，中国互联网电视如果照搬视频网站商业模式，没有出路。看一下Netflix的一个成本结构（上图）。其实大家可以看Netflix的版权成本深红色的这部分增长得很快，同时CDN成本也增长得非常快。当然运营成本通过规模经济优势、通过优化运营，它的成本略微的下降。所以说如果把Netflix看成一个互联网电视的话，其实它的两块成本，一个是版权成本，一个是CDN成本，增长得都非常快。

　　再看一下我们国家的优酷土豆的模式（上图），它的成本结构基本上非常的典型。大家看一下其实优酷土豆的版权成本其实也在飞速上升，同时它的CDN成本从5.2亿、6.9亿、再到9.2亿。

　　运营成本方面，Netflix它有规模经济效应，优化运营以后，运营成本在下降。但是优酷土豆的运营成本却在上升，我的理解是可能是市场营销的费用，因为这跟我们国家的视频网站的以广告为主的商业模式有关。

　　由于版权成本的高速上涨和CND成本的快速上升，优酷土豆的亏损从2012年的4个亿、到6个亿、到2014年的8.4个亿，根据优土2015年三季度报，这个亏损的趋势还在进一步恶化。优酷土豆基本可以看做是目前视频网站中“烧钱亏损运营”的模式代表。

　　由于缺乏内容版权保护和内容收费模式（即使收费也价格低廉），中国的视频网站是靠流量换取来赚钱的，广告要流量，流量上涨要烧版权。那烧了版权了、流量上去了，CDN成本又上去了，只有广告一个最主要的收入来源，难以覆盖高速上涨的版权和快速上升的CDN成本，所以很难形成一个可持续商业模式。

　　优酷土豆现在是4-5亿级的月活跃用户规模，再看互联网电视，很多人都在讲覆盖用户、激活用户或者干脆将硬件出货量，优土4-5亿级的月活跃用户都亏损10亿左右，就千万级的覆盖用户、激活用户或百万级的出货量，照搬视频网站模式，互联网电视怎么可能实现可持续商业模式？

　　盲目学习Netflix自制模式也没有未来

　　和大家分享的第三个观点，盲目学习Netflix的自制模式没有未来。Netflix是什么模式呢？它是以收取用户月订阅费为唯一收入来源的商业模式。它的月订阅费的模式是：每个月分别付7.99美元、8.99美元、11.99美元，分别获得一屏标清、两屏高清和四屏高清与超高清视频服务。它通过封闭模式收费，所以Netflix强调自制，为什么要强调自制剧？因为你只有在它平台上你才能看到，所以Netflix是通过自制内容来强化它这种封闭性，来吸引用户来订阅。

　　Netflix在全球有6000多万的用户，但大家可以去看Netflix的年报，它从来没强调过说自己有多少覆盖用户，有多少激活用户，有多少活跃用户，有多少出货量，因为它不需要。对它来说用户太活跃， CDN就很贵，因为每月付的订阅费是既定的，但是它也希望用户维持一定的活跃度，也不能不活跃，不活跃就影响用户的续订。

　　Netflix自制剧的代表是《纸牌屋》。国内宣传《纸牌屋》好像是很盈利的一个项目，但据我们与Netflix高层交流，Netflix自制主要服务于市场营销的需要，强化它的封闭性、独家性。《纸牌屋》项目本的盈利性是其次的。但国内视频网站现在都在学Netflix自制模式，会不会是东施效颦呢？

　　大家看一下我们国家的视频网站是一种开放模式，开放模式它其实完全是依赖广告作为最主要收入来源的，广告就要有流量，但通过自制来收费，其实是牺牲流量的。就像张朝阳在2016年战略发布会上说的，内容收费目前不是主流，远远抵不上头部内容流量换取广告的收入。

　　所以说我们认为盲目学习Netflix模式，过早强调自制，其实是杀鸡取卵的行为。大家可以算一笔帐，即使一部剧有500万人点播，十块钱一部，也就5000万。但这部自制剧，如果没有经过卫视的全国播放，没有经过院线的播映，市场推广+自制的费用可能就要超过5000万，可是有哪一家敢壮胆说一部自制剧有500万点播收费用户？估计能有几十万就非常了不起了。

　　但问题是视频网站一旦封闭了，开始内容收费模式了，那它损失的流量收入目前肯定要远远高于内容收费获得的收入。那为什么大家都要一哄而上说要学Netflix自制呢？其实我个人理解是：服务于资本市场融资的需要，或者资本运作的需要。

　　所以在这种模式下，内容收费模式，什么时候能形成一个可持续的商业模式？我个人认为，起码5到10年以后，在目前情况下，如果要发展互联网电视、照搬视频网站的模式，或者盲目的学习Netflix的模式，是不会有前景的。

　　东方明珠的生意经

　　那么东方明珠是怎么做的？B2B与B2C并举发展，大屏与小屏联动运营。首先，通过B2B渠道，东方明珠旗下百视通跟中国联通、中国移动、中国电信，还有就是全国各地的有线运营商，共同发展互联网电视使用户，也初步探索出了可持续商业模式一样，不仅从运营商收取月订阅费，同时还与运营商分享VOD等增值服务收益。中国的宽带用户有2.5个亿，就是说在2.5个亿当中，如果东方明珠仍然有非常大的B2B渠道市场拓展空间。

　　在B2B互联网电视模式下，内容有IPTV和有线数字电视渠道分摊成本，全版权内容买来以后，首先是在IPTV和有线数字电视上变现，东方明珠旗下百视通IPTV拥有全球最大最大的用户规模，每年有8-9个亿的净利润，东方明珠旗下文广互动是全国最大的有线数字电视付费电视和互动点播内容提供商，每年也有近5000万的净利润。而且在B2B渠道，CDN成本是由运营商合作伙伴承担的。CDN成本刚才大家看到了，其实不管是国内视频网站，还是美国的Netflix，CDN成本其实是一个很巨大的成本，优酷土豆去年就八个多亿的CDN成本。

　　通过B2B渠道的杠杆，发挥边际成本的优势，再来与硬件合作伙伴合作，大力拓展B2C的业务。其实东方明珠B2C互联网电视业务大家可以理解边际成本是0，为什么会是0呢？因为我们内容成本已经在在IPTV分摊了，在数字电视也分摊了，在B2B互联网电视渠道更进一步分摊了。所以说东方明珠只要获得用户，获得的收益基本上都是利润，这是我们的多渠道运营杠杆优势的体现，更是我们重组完成后垂直一体化布局的规模经济和业务协同优势的体现。

　　东方明珠在互联网电视方面拥有的牌照、全国30多个驻地分公司和在体育、新闻、电影、动漫少儿、纪录片等方面的内容版权积累，以及SMG内容自制优势，更是东方明珠B2B与B2C并举发展、大屏与小屏联动运营，形成可持续发展商业模式的基本保证。